企業(yè)如何做培訓效果考核與評估?

發(fā)布于：12-17 文章來源：萬聘網(wǎng)

概要：一、公司背景：工程設計單位。原為事業(yè)單位，近年轉制為有限公司。公司一直比較重視培訓，資金也充足。但目前尚未建立一個有效的培訓效果評估的方式。

二、 培訓的類型和方式：1、專業(yè)培訓（85%的培訓屬于此類），由相關部門主導組織，人資部配合，形式上內(nèi)外部培訓均有。；2、管理人員管理技能培訓；主要是 外送參加培訓課程；3、企業(yè)文化建設（如職業(yè)心理素質培養(yǎng)、職業(yè)競爭力的塑造等），多是請專業(yè)培訓來公司進行全員培訓，數(shù)量有限。

三、目前所做 的與培訓相關的實務工作有1、一年一度全公司征集培訓需求；2、記錄培訓出勤；3、每半年度做一次培訓統(tǒng)計。4、偶爾，參加完培訓的員工會與人資部經(jīng)理做 簡單溝通，通常也只是只言片語的表達對該次培訓的直觀感受；5、在外請培訓師的培訓中，培訓公司有時會針對培訓效果做一些問卷調查，我們加以配合，然后收 到得到一些調查的簡單分析，如客觀題的某項調查指標的選擇比率，或某道主觀題的各種回答的簡編，然后領導過目，存檔。

我的困惑是：
一、針對專業(yè)培訓：
1、專業(yè)培訓的成效如何界定、并加以評估？
2、 根據(jù)設計流程設置了不同的部門。各部門間員工年齡差距較大，如有的部室年輕人很多，有的部門則年紀較大的比較多；再加上部門領導對員工專業(yè)學習這一塊認知 不同，比如說，有的較強調基層員工自學，有的強調在工作時中作衍生討論來對基層員工加以輔導，有的則會請公司內(nèi)、行業(yè)內(nèi)專家進行培訓。
這就給人資部造成了困難：
（1）部門組織的培訓數(shù)量差距大，培訓資源分配不平衡；
（2）專業(yè)培訓是要由部門發(fā)起主導的，對于那些組織培訓少的部門，如何滿足其中那些有培訓需求的員工？
（3） 幫助提升基層員工專業(yè)技能也是部門領導工作的重要部分，人資部怎樣才能將部門領導者方面的工作反映到他們的績效中？比如說，對那些積極組織培訓的部門領 導，如何激勵？對強調自學的領導，在工作中即時輔導的領導，從幫助提升基層員工專業(yè)技能角度講，如何保證他們對此項工作的持續(xù)性，具體的可以說，他是否、 又在多大程度上向本部門的員工灌輸了自學的意識，并有所監(jiān)控；又或者如果在工作任務緊張時他是否還能堅持做衍生的輔導？

二、針對外派參加的管理類培訓，人資部了解培訓的成效？我初步的想像是，常規(guī)化和深化培訓人與人資部經(jīng)理的培訓成果溝通，并將這種溝通成果持續(xù)性的反映到該名員工的職業(yè)培養(yǎng)工作中去。

三、針對大型的企業(yè)文化、職工素質培訓，
1、如何評估培訓師的實際培訓成果，而不是停留于對他的培訓技巧的表層效果。
2、如何總結并反饋員工在培訓調查中反映出的各種意見、想法，或者做后續(xù)的跟進？