如何為員工“加激勵”更有效？

發(fā)布于：01-09

　　“物質對留信員工起不了決定作用”成為很多公司忽視員工薪酬福利的借口。員工激勵的方式很多，但薪酬激勵仍占據極其重要的位置。想方設法壓低工資的公司，無論采取什么提高士氣的措施都是徒勞的。因此，恰當使用和增加員工薪酬福利是效率最高的投入，超過商業(yè)項目投資。

　　但是，如何增加員工的薪酬與福利？這不僅是一種付出的態(tài)度，更是一門科學與技術。如果增加不當、設計無方，可能無法起到激勵的作用，反而徒增企業(yè)的成本。

　　激勵與福利的本質區(qū)別

　?。?） 激勵是做到才給，福利是做沒做都要給；

　　（2） 激勵是員工為自己而做的，福利是企業(yè)為員工而做的；

　?。?） 不給激勵的結果是員工可能不努力工作、不給福利的結果是員工可能放棄工作；

　　（4） 激勵是因結果而異，福利是因人的層次、工齡而異。過度激勵可能轉為福利。

　　激勵越豐富，員工的斗志越高；福利越多，員工的歸屬感會越強。

　　培訓是福利還是獎勵

　　培訓員工是企業(yè)的責任，因為企業(yè)必須對員工勝任工作和職業(yè)成長負責任，也是員工創(chuàng)造價值獲得恰當回報的責任。但如果培訓變成一種福利，培訓效果必然打折，因為員工將培訓轉化為團隊能量與生產力的意愿不強、責任不清。

　　更深入地看，培訓應該是共同投資而不是福利：區(qū)分公司安排與員工個人需要，厘清費用主體；做好訓前定向與培訓協議；建立學習氛圍；員工承擔一定費用，有助提升學習成果。

　　即使培訓不用員工出錢，也要明確培訓后的責任，包括：

　?。?）通過培訓協議，明確員工為企業(yè)繼續(xù)服務的義務。

　　（2）檢驗培訓學習的成效，如考試、考核。

　　（3）學以致用的要求，培訓“有用”是因為學習后要運用。

　　干股是激勵還是福利

　　港澳地區(qū)在招聘員工時，喜歡在招工海報的最后一條寫上“年張有花紅”。所謂花紅，類似于我們通常說的干股。顯然，這種方式屬于偏福利的干股，其特點是：

　　（1）全員利潤分享；

　?。?）從利潤中拿出一部分按職務年限等分攤；

　?。?）沒有目標或貢獻方面的設定條件；

　?。?）沒有明確目標。

　　在設計上，國內民營企業(yè)比較傾向將干股用于偏激勵方式：

　?。?）有條件授予，例如需完成目標；

　　（2）超出基礎水平的部分用于獎勵；

　　（3）對于有貢獻者的特別承諾；

　　（4）按績效排名獎勵有別。

　　如果干股是福利，就像年終雙薪一樣，定義為員工收入的一部分，不過與年終雙薪相比，它與企業(yè)經營結果相關，并非完全固定。如果干股是激勵，則屬于正常工作報酬以外的部分，與工作成果直接相關。