外派員工薪酬管理

發(fā)布于：06-09 文章來(lái)源：萬(wàn)聘網(wǎng)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)為了把企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理模式和其他成功經(jīng)驗(yàn)帶到國(guó)外，就出現(xiàn)了員工的國(guó)際流動(dòng)即外派員工，如何處理好外派員工與本土員工的薪酬管理，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展極其重要。
全球化已經(jīng)成為當(dāng)今商業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要主題。主要問(wèn)題是能否成功的利用外派管理人員，應(yīng)為他們的成功與否關(guān)系到企業(yè)在海外成功發(fā)展與否。隨著子公司所在國(guó)家稅收的不斷增長(zhǎng)，并且維持外派員工整個(gè)工作成本非常高，然而跨國(guó)公司并沒(méi)有減少外派員工的任務(wù)委任。另外，本土員工會(huì)因?yàn)樗麄儗?duì)當(dāng)?shù)匚幕氖煜ざ韧馀蓡T工更有優(yōu)勢(shì)。結(jié)果,薪酬的巨大差異使本土員工與外派員工之間的矛盾越來(lái)越大,因而越來(lái)越引起了人們的關(guān)注因此，工程咨詢招聘認(rèn)為本文的目的就是為了讓外派員工或即將外派的員工以及企業(yè)內(nèi)部員工了解外派員工的薪酬管理以及他們的薪酬差異，激勵(lì)外派員工努力工作，內(nèi)部員工支持外派工作，為企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
二、對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的回顧
（一）高薪激勵(lì)的外派
一般來(lái)說(shuō)，外籍員工薪酬管理組成部分大致包括：基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并且涉及稅收問(wèn)題；福利由住房、交通、子女教育、社會(huì)保障、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等組成。在1996年，Gross就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了外派管理人員管理成本的壓力，因?yàn)橥饧畣T工總體薪酬一般在25萬(wàn)—50萬(wàn)美元之間，有時(shí)甚至更高。Shannonhouse（1996）的研究指出，美國(guó)的外派人員成本為1，000,000美元／年，王枚（2006）的研究也指出一名美國(guó)外派人員在東京和愛(ài)爾蘭的成本分別是其在國(guó)內(nèi)成本的6倍和3倍。由此可見(jiàn)，外派失敗會(huì)讓企業(yè)對(duì)于外派人員的資金投入付之東流。Black&Mendenhall（1990）指出企業(yè)花在外派經(jīng)理人提前返國(guó)造成的損失主要的原因是其海外績(jī)效不好或是個(gè)人家庭無(wú)能力去適應(yīng)國(guó)外的環(huán)境。雖然成本如此之高，國(guó)際企業(yè)仍然持續(xù)增加外派人員，不僅是控制專業(yè)知識(shí)的原因，也是為了要進(jìn)入新市場(chǎng)或發(fā)展國(guó)際管理能力。外派人員在跨國(guó)公司及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成中都扮演著重要角色，他們將當(dāng)?shù)氐碾[性知識(shí)與跨國(guó)公司的顯性知識(shí)進(jìn)行相互轉(zhuǎn)換和融合制定出適應(yīng)東道國(guó)環(huán)境特點(diǎn)和總部全球戰(zhàn)略要求的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并有效地組織實(shí)施，進(jìn)而形成一種與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，外派人員代表著跨國(guó)企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些外派人員能否在國(guó)外有良好表現(xiàn)，會(huì)影響到外派工作的成敗。
同樣，要使員工安心的在國(guó)外工作，薪酬激勵(lì)是激勵(lì)外派人員工作的一個(gè)不可或缺的因素。對(duì)芬蘭所做的研究，發(fā)現(xiàn)另外派人員滿意的報(bào)酬組合有總薪資水平和交通津貼等具有激勵(lì)性的報(bào)酬制度設(shè)計(jì)。就非物質(zhì)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真處理好圓滿完成外派任務(wù)的人員的激勵(lì)機(jī)制和職位再安排問(wèn)題，成功的企業(yè)通常采用直接而公開的方式來(lái)對(duì)待外派經(jīng)理再安排問(wèn)題。雖然獎(jiǎng)酬制度在技術(shù)上都有不同，但薪資仍被大多數(shù)美、歐公司看做最具吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，即使薪資的高低和組織的效能的相關(guān)性很小，但薪資仍普遍的被認(rèn)為是最大的激勵(lì)因素。
（二）外派員工與本土員工薪酬差異原因的研究
工程咨詢招聘網(wǎng)認(rèn)為外派員工的工資比本土員工的工資高出許多倍，有時(shí)候，本土員工的工作能力并不比外派員工能力差，然而，薪酬差距極大，引起了本土員工的不滿。例如“本田員工停工事件”,其中，停工的都是本田的技術(shù)工人，有著不可替代性，他們沒(méi)有因?yàn)槲覈?guó)汽車行業(yè)的發(fā)展而獲得利潤(rùn)分享。再者就是員工的薪酬問(wèn)題，本田不愿意與員工談判，也沒(méi)有重視中日員工工資的巨大差別，這就是導(dǎo)致本田停產(chǎn)的原因。
跨國(guó)企業(yè)中本土員工和外籍員工薪酬差異的效應(yīng)在學(xué)界已得到驗(yàn)證：薪酬差異會(huì)降低員工的工作滿意度和工作熱情，進(jìn)而影響員工的績(jī)效與組織承諾，導(dǎo)致員工工作不投入、無(wú)故曠工、離職意愿提高等。新西蘭教授Carr在2004年運(yùn)用社會(huì)公平理論和社會(huì)認(rèn)知理論對(duì)團(tuán)體之間的薪酬差異現(xiàn)象進(jìn)行了較為深入的分析。同時(shí)，他還在全球調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了具有建設(shè)意義的薪酬差異動(dòng)機(jī)雙失模型。該模型認(rèn)為，本土員工為了彌補(bǔ)薪酬差異帶來(lái)的并不公平感會(huì)降低工作的動(dòng)機(jī)；同樣對(duì)外派員工來(lái)說(shuō)，所得的高額補(bǔ)償并不一定會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效。一方面，外籍員工會(huì)認(rèn)為他們是最好的員工，有一種強(qiáng)烈的優(yōu)越感，同時(shí)，他們又會(huì)認(rèn)為本土員工和自己的工作任務(wù)、工作環(huán)境等相似，而薪酬卻遠(yuǎn)低于自己，因此會(huì)產(chǎn)生負(fù)疚感。
外派員工的工作是自己不熟悉的國(guó)外市場(chǎng)，與國(guó)內(nèi)有著很大的區(qū)別，最主要的是他們要面臨著文化差異和承受各種情感的壓力，因而外派員工的薪酬管理要考慮多種因素，注重獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼的發(fā)放。
（三）如何處理好外派員工與本土員工的薪酬差異
外派員工跨地區(qū)、跨國(guó)會(huì)牽扯到生活習(xí)慣的不適應(yīng)和搬遷成本問(wèn)題。為了有效激勵(lì)不同地區(qū)、不同國(guó)家的外派員工，企業(yè)一般需要根據(jù)所在地薪酬水平、企業(yè)薪酬策略、發(fā)展階段等，制定合理的薪酬體系，確定不同崗位的工資水平、工資結(jié)構(gòu)和激勵(lì)模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問(wèn)題。此外，應(yīng)對(duì)外派員工實(shí)施績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果確定浮動(dòng)獎(jiǎng)金等福利，體現(xiàn)業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，提高薪酬制度對(duì)外派員工的激勵(lì)作用。
確定外派員工的薪酬問(wèn)題是企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，也是較為難處理的問(wèn)題。如果外派員工的薪酬過(guò)高，本土員工就會(huì)覺(jué)得不公平；如果外派員工薪酬在異地或海外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，外派員工就會(huì)流失到本地的其他企業(yè)工作。因此，企業(yè)在外派員工的薪酬管理應(yīng)注意：外派與本土員工的薪酬關(guān)系、外派員工必須是支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略、外派員工的薪酬必須具有外部的競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)外派員工必須實(shí)行有效的激勵(lì)、確保內(nèi)部公平同時(shí)要考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)因素。
鋪就一條公平合理的外派薪酬之路任重而道遠(yuǎn)，我們不可能做到絕對(duì)公平，但我們可以嘗試相對(duì)公平。外派員工與本土員工的薪酬差距不應(yīng)過(guò)大，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很難奠定的，但我們可以盡可能的做到外派員工和本土員工基本滿意的薪酬制度。作為一名外派員工，在可以接受的薪酬內(nèi)，也應(yīng)為企業(yè)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。作為本土員工，應(yīng)當(dāng)理解外派人員的背井離鄉(xiāng)，支持他們的外派工作。只有處理好了外派員工和本土員工的薪酬關(guān)系，企業(yè)才能更好地長(zhǎng)期發(fā)展。