（1）選對(duì)人的基本邏輯

發(fā)布于：11-23

　?。?）選對(duì)人的基本邏輯

　　[聲明]本文系作者原創(chuàng)。

　　杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。這位經(jīng)營(yíng)管理大師的話出自其多年經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的凝練，也反映出選對(duì)人之于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性。

　　從人力資源管理體系的基本循環(huán)上來(lái)講，“選”往往是第一個(gè)環(huán)節(jié)。在之前我們?cè)劦竭^，“選人”是對(duì)待人的上等策略，選對(duì)人的重要性不言而喻。事實(shí)上，所有人力資源管理職能，都是圍繞著“合適的人”來(lái)開展的。招聘職能是針對(duì)選人的一項(xiàng)基本職能，關(guān)于職能構(gòu)成我們后面再探討，這里首先梳理一下“招人”的基本邏輯。

　　從大的概念上來(lái)講，招人就是選人，而選人的唯一目的就是找到合適的、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的資源。選人包括兩種類型：“輸血”和“造血”。輸血一般指的是引進(jìn)新人，所謂造血是指通過內(nèi)部培養(yǎng)和調(diào)配、采取內(nèi)部流動(dòng)的方式把人安排到更合適的位置上。無(wú)論哪種類型，選對(duì)人的基本邏輯都包括三個(gè)環(huán)節(jié)：

　　1規(guī)劃

　　規(guī)劃回答的是“需要什么樣的人”的問題。很多企業(yè)都有一定的年度招聘計(jì)劃（無(wú)論外部還是內(nèi)部）。其中，目標(biāo)至關(guān)重要。企業(yè)只有在三種情況下應(yīng)當(dāng)考慮啟動(dòng)選人：一個(gè)是人員規(guī)模不夠使，多數(shù)采取外部招聘的方式。這種情況的出發(fā)點(diǎn)是基于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張需求。一個(gè)是現(xiàn)有人員能力不行，應(yīng)該要換換血。第三種情況是企業(yè)需要一定的人才儲(chǔ)備，是要根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃建立一定的后備隊(duì)伍。這三種情況中，第二種情況需要格外注意。因?yàn)槿瞬乓M(jìn)后，更重要的是想辦法用好人、留住人。舉個(gè)例子，曾經(jīng)有一家老國(guó)企，職工基本素質(zhì)普遍比較低，大專以上學(xué)歷的人占比不過15%左右。幾年之前提出每年要增進(jìn)50-100名本科及以上的應(yīng)屆畢業(yè)生。從出發(fā)點(diǎn)上來(lái)講，是要通過每年招聘逐漸優(yōu)化員工隊(duì)伍的基礎(chǔ)素質(zhì)。幾年下來(lái)，當(dāng)初招進(jìn)來(lái)的本科生留下的不到20%，而且這20%基本上都屬于被“同化”的，并沒有顯性的給企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值。所以，如果引進(jìn)的動(dòng)機(jī)不純，不是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求、通過明確的規(guī)劃來(lái)實(shí)施，最終效果除了增加企業(yè)成本之外，起不到什么好的作用。真正要選對(duì)人，首先要考慮的是企業(yè)缺什么人，無(wú)論現(xiàn)實(shí)的還是未來(lái)的；其次才考慮通過什么方式，是引進(jìn)，還是內(nèi)部提拔。沒有圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的任何招人行為注定是要失敗的。

　　2計(jì)劃

　　計(jì)劃回答的是“如何找到需要的人”的問題。這一步涉及到具體職能的建設(shè)。針對(duì)外部引進(jìn)，需要搭建的是渠道開發(fā)、招募流程、工具方法等等；針對(duì)內(nèi)部招聘，需要明確選拔方式（例如，競(jìng)聘上崗等）、選拔流程、評(píng)估方式等。在具體實(shí)施過程中，還需要建立明確的時(shí)間計(jì)劃和責(zé)任體系——什么時(shí)間、由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)完成招聘選拔工作。

　　舉個(gè)例子，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，高校招聘是最常用的一種方式。在清楚知道自己需要多少人、什么人的前提下，所謂計(jì)劃，就是要根據(jù)需求的專業(yè)、學(xué)歷等，明確與哪些高校建立合作關(guān)系、在什么時(shí)候進(jìn)行宣講、招聘過程需要幾輪、每一輪采取什么方法、由誰(shuí)負(fù)責(zé)，等等。再如某些企業(yè)建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，規(guī)定所有員工在本崗位任職周期為三年，滿三年就要重新競(jìng)聘，競(jìng)聘不上的，要么待崗，要么降職或者辭退。這種做法既是給員工多向選擇的機(jī)會(huì)，也是給員工一定的壓力。該企業(yè)為此設(shè)計(jì)開發(fā)了一套完整的內(nèi)部競(jìng)聘流程以及相應(yīng)的工具方法，多年運(yùn)行下來(lái)效果非常好。我在跟他們企業(yè)的員工座談時(shí)，員工普遍反映比較喜歡這種方式，絕大多數(shù)都認(rèn)為“這種做法是積極的”，“雖然個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)，但是冒這些風(fēng)險(xiǎn)是值得的”。

　　3配置

　　所謂配置，即是指要把招進(jìn)來(lái)的人放到更合適的位置上。看似這已經(jīng)不屬于“選人”的環(huán)節(jié)，事實(shí)上這是在選人過程中最重要的環(huán)節(jié)。為什么這樣講？只有把人安排好了，選人工作才能算是真正達(dá)到目的。前些時(shí)間我去了一家企業(yè)，他們談到每年都會(huì)引進(jìn)50名大學(xué)生，引進(jìn)時(shí)也是按照事先訂的招聘需求來(lái)招的，但是經(jīng)過試用期評(píng)估之后，有將近30%的人上的崗位與招聘崗位之間產(chǎn)生的偏差。這里面需要強(qiáng)調(diào)的是，如果僅僅把“選人”看成一項(xiàng)獨(dú)立的職能甚至一個(gè)動(dòng)作、招來(lái)人了就算完成任務(wù)了的話，那么這種做法必然是把招人風(fēng)險(xiǎn)后置了，后續(xù)可能的管理成本更大。因此，真正要“選對(duì)人”，只有在放到合適位置上之后才算完成。就像絕大多數(shù)企業(yè)的新員工都有試用期的道理一樣，只有真正“溜過了”，才知道“是好馬還是賴馬”。這一點(diǎn)，在很多企業(yè)的招聘體系建設(shè)中都存在誤區(qū)，以為跟員工簽訂試用期合同就算完事了，實(shí)際上是卻是忽視了最重要的環(huán)節(jié)。