績效考核結(jié)果“三子”的運用方式

發(fā)布于：04-12

　　績效考核結(jié)果“三子”的運用方式

　　績效結(jié)果的運用是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是績效管理取得成效的保障。概括起來說，績效考核結(jié)果有“三子”的運用方式：票子、面子和位子。

　　“票子”

　　即績效結(jié)果運用于日?？冃ЧべY和年終獎的發(fā)放。一般有三種運用方法：

　　1.考核分?jǐn)?shù)掛鉤：

　　根據(jù)員工的考核結(jié)果，將考核分?jǐn)?shù)直接乘以績效工資基數(shù)得到員工實發(fā)的績效工資。例如某員工績效工資基數(shù)3000元，某月考核得分為90分，本月實發(fā)績效工資為2700元。

　　這種掛鉤方法對考核分?jǐn)?shù)非常敏感，每一分的得失都對應(yīng)著績效工資增減，會導(dǎo)致員工對考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注，因此要求管理者在考核過程中客觀公正，經(jīng)得起員工的質(zhì)疑。

　　由于在一般情況下，前臺員工考核分?jǐn)?shù)的起伏和差距會比較的大，而中后臺員工的起伏和差距又比較小，所以這種掛鉤方法，通常會造成績效考核對前臺員工的影響很大，而對中后臺員工的影響很小，從而導(dǎo)致一些中后臺員工對績效考核不重視、不在乎的情況。

　　2.考核系數(shù)掛鉤：

　　為了避免考核分?jǐn)?shù)直接掛鉤的弊端，將員工的考核分?jǐn)?shù)按照在一個組織內(nèi)部的排名轉(zhuǎn)化為一個考核系數(shù)，用這個考核系數(shù)乘以績效工資基數(shù)得到員工實發(fā)的績效工資。例如排名前30%的考核系數(shù)為1.1、中間40%的考核系數(shù)為1.0、后30%的考核系數(shù)為0.9，某員工月考核得分是90分，內(nèi)部排名在前30%，則考核系數(shù)為1.1，如果績效基數(shù)還是3000，那么該員工本月績效工資實際為3300元。

　　與考核分?jǐn)?shù)掛鉤方法相比，這種掛鉤方法在一般情況下對前臺員工可以適當(dāng)縮小績效工資分配的起伏和差距，而對中后臺員工可以強制拉開員工績效工資的分配差距，因而常用于中后臺部門。

　　但這種掛鉤方法減低了員工對考核分?jǐn)?shù)的敏感性，考核分?jǐn)?shù)只要落在一個區(qū)間內(nèi)，多一分少一分就變得沒那么重要，同樣也會導(dǎo)致一些員工在一定程度上對績效考核不重視的情況。在實戰(zhàn)中，本人曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)對職能部門采取這樣方法：考核分?jǐn)?shù)第一名考核系數(shù)為1.1，最后一名為0.9，中間名次用插入法按等差數(shù)列確定每個人的考核系數(shù)，也收到了不錯的效果。

　　3.系數(shù)/分?jǐn)?shù)組合掛鉤：

　　先按考核排名分類得出考核系數(shù)，再用考核系數(shù)乘以原始考核分計算員工實發(fā)的績效工資。這樣既能考核排名大類的差異，又能體現(xiàn)同一大類中的原始考核分的差異。

　　如果企業(yè)采取的是月度考核，可以選用以上三種方法將月度考核結(jié)果運用到月度績效工資的發(fā)放。但在實戰(zhàn)中，有的企業(yè)采取的是季度考核，而績效工資又是月度發(fā)放，則一般采用月度預(yù)發(fā)、季度起算的方式，即季度的前兩個月先預(yù)發(fā)績效工資基數(shù)的70-80%，在季度績效考核結(jié)果出來后，按照月度掛鉤的方法計算出實發(fā)的季度績效工資總額，減去前兩個月的預(yù)發(fā)數(shù)，第三個月再發(fā)剩余數(shù)。

　　對于年終獎的發(fā)放，一般采取的是考核系數(shù)掛鉤法，即根據(jù)年度考核結(jié)果，進行強制排名，評出年度考核等級，再依據(jù)年度考核等級對應(yīng)的考核系數(shù)核算年終獎。

　　“面子”

　　即通過公開績效考核的結(jié)果、給予表揚或批評以及授予榮譽等方式，影響員工的心理感覺。

　　有些組織由于各方面因素的限制在績效工資的運用上拉不開差距，也有些員工“不差錢”，導(dǎo)致他們對績效結(jié)果在“票子”方面的運用并不在乎。但人一般都很看重“面子”，管理者可以多考慮績效結(jié)果在“面子”方面的運用方式。

　　應(yīng)該注意的是，企業(yè)對末位員工在“面子”方面的運用要慎重，有一家高科技企業(yè)曾經(jīng)將年度優(yōu)秀員工和末位員工一起張榜公布，導(dǎo)致這些末位員工在半年內(nèi)幾乎全部離職，后來這家企業(yè)做了改進，只張榜公布優(yōu)秀員工，而給末位員工留點“面子”。

　　“位子”

　　現(xiàn)在越來越多的組織將績效考核結(jié)果與員工的崗級升降、職務(wù)競聘掛鉤，例如有的企業(yè)規(guī)定兩年連續(xù)考核為A的員工直接升一崗級、考核為C的員工降一崗級，有的企業(yè)規(guī)定上年考核結(jié)果在B以上才能參加職級競聘等。

　　在實戰(zhàn)中，不少企業(yè)采取年度考核積分制，例如本人輔導(dǎo)的一家企業(yè)規(guī)定年度考核為A一次積3分，年度考核為B一次積1分，年度考核為C一次積-2分，積分累計滿3分升一小級，滿5分升一大級，積分累計-2分降一小級，-4分降一大級等。

　　在實戰(zhàn)中，通常采取“三子”的組合運用方式。對于日?？己耍ㄗh以“票子”方式為主，輔之以“面子”方式，對于年度考核，建議以“位子”方式為主，輔之以“面子、票子”方式。