盤點績效考核方法及其優(yōu)缺點

發(fā)布于：03-29

　　盤點績效考核方法及其優(yōu)缺點

　　績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。

　　那么績效考核的方法都有哪些呢？

　　一、相對評價法

　　相對評價法是在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。

　　例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點：

　　適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置；

　　用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷；

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；

　　評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實際水平；

　　易忽視教育目標(biāo)的完成情況；

　　易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式

　　1、序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

　　2、相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　3、強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標(biāo)準(zhǔn)，評價時把評價對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評價對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對位置的評價。例如，教學(xué)評價的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標(biāo)。

　　優(yōu)點：

　　其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評價是準(zhǔn)確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點。

　　缺點：

　　其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評價標(biāo)準(zhǔn)時，容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價在執(zhí)行時，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

　　具體方式

　　1、目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

　　3、等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　4、平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

　　描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。

　　為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級（一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的）。評定小組對全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個等級打分，也就相當(dāng)于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。

　　然后，再對測評因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。

　　特點：

　　描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調(diào)動了廣大職工的積極性和參與意識。

　　具體方式

　　1、全視角考核法

　　全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　2、重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標(biāo)績效考核法

　　目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。

　　同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

　　緊密擁抱型：

　　績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

　　關(guān)系專一型：

　　一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

　　輕計劃重考核型：

　　指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

　　強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：

　　考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

　　指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：

　　指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

　　指標(biāo)量化悖論型：

　　為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

　　重算帳輕分析型：

　　很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

　　激勵缺乏多元化型：

　　考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

　　績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

　　績效考核的計分方法

　　常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

　　1、層差法

　　層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。

　　如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

　　A、25日以內(nèi)完成，得15分；

　　B、25～30日之間完成，得10分；

　　C、30日以后完成，得0分；

　　2、減分法

　　減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。

　　計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。

　　假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

　　假如是100%完成，得10分；

　　假如沒有100%完成，得0分；

　　5、說明法

　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

　　例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。