我的績效考核主義

發(fā)布于：03-17

　　我的績效考核主義

　　在企業(yè)管理中，績效管理是最難做的。在績效管理的目標(biāo)設(shè)定、推進(jìn)實(shí)施、績效評(píng)估、結(jié)果反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)中，績效的考核評(píng)估又是最難做的。說最難做，是說你怎么做似乎都不對，都不易收到令人滿意的效果。

　　從多年的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和思考中，我圍繞績效考核，梳理出自己的幾個(gè)觀點(diǎn)，與大家交流和分享。

　　1、由誰來考核。

　　大多數(shù)公司是由上而下逐級(jí)考核，或者再加上同級(jí)互評(píng)，理由是直接上級(jí)最了解他的下屬，同級(jí)之間最了解他的同事。結(jié)果是大家都唯上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之命是從，都去討好周圍的同事而不敢于批評(píng)。最終人人臉對著經(jīng)理，屁股對著客戶，組織內(nèi)一團(tuán)和氣，你好我也好。

　　有一段時(shí)間，又刮起360度考核之風(fēng)，讓所有與你有工作關(guān)系的上下左右的人來考核你，這種看似全面準(zhǔn)確科學(xué)的考核，因?yàn)槁鋵?shí)起來實(shí)在繁瑣，成本太高，無法被大家接受，現(xiàn)在也很少有企業(yè)施行。

　　我比較認(rèn)同由外向內(nèi)和由下向上的績效考核，因?yàn)榭己耸且环N導(dǎo)向，所有的績效一定體現(xiàn)在外部。醫(yī)院辦得好不好，讓病人說。學(xué)校辦得好不好，讓學(xué)生說。節(jié)目演得好不好，讓觀眾說。采購部績效讓使用者說，生產(chǎn)部、研發(fā)部績效讓銷售者說。評(píng)價(jià)公司績效最權(quán)威的應(yīng)該是終端的用戶。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該按照顧客價(jià)值創(chuàng)造的鏈條，由下游部門和崗位來考核上游部門和崗位。這樣的好處是可以將顧客需求逆向?qū)訉觽鬟f到企業(yè)內(nèi)所有人，同時(shí)，可以使企業(yè)內(nèi)所有人都關(guān)注顧客和市場，以獲取來自外部的真正的績效。當(dāng)然，這只是考核關(guān)系的方向確定，具體怎么把握和操作，還要在實(shí)踐中探索和完善。

　　2、考核什么。

　　大部分企業(yè)考核的內(nèi)容都是德能勤績，不可謂不全面，但總覺得沒有突出績效導(dǎo)向，于是，又有不少轉(zhuǎn)向KPI（關(guān)鍵績效目標(biāo)），設(shè)置了不同部門和崗位的具體目標(biāo)指標(biāo)。但是問題又出來了，這些指標(biāo)的設(shè)定成了大問題，你很難把這些指標(biāo)設(shè)定得非常精準(zhǔn)、科學(xué)和切實(shí)，也很難做到所有崗位的績效都與公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)聯(lián)動(dòng)。另外，又不可能做到所有的指標(biāo)都定量化，對定性的指標(biāo)又難以評(píng)價(jià)。對于制造業(yè)員工層的考核，特別是流水線上協(xié)同操作的員工崗位，簡直沒法給他設(shè)定什么績效指標(biāo)。這確實(shí)是一件非常難做的事，但企業(yè)又不得

　　不建立一種對組織和個(gè)人績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　綜合各種考核內(nèi)容設(shè)置的得失，我建議嘗試一種核心績效成果法。其特點(diǎn)是區(qū)分組織和個(gè)人，區(qū)分管理人員、技術(shù)業(yè)務(wù)人員和操作人員，從不同的職能職責(zé)出發(fā)，分別設(shè)立最核心的可量化的財(cái)務(wù)或效率指標(biāo)，同時(shí)亦應(yīng)有支持戰(zhàn)略和有利成長的行為標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要上下結(jié)合來具體設(shè)定，并應(yīng)能做到可對其績效進(jìn)行分析和評(píng)估，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是幫助員工取得更佳的績效成果。

　　3、怎樣考核。

　　在考核方法上，過去運(yùn)用最多的就是評(píng)分，還有什么強(qiáng)制分布等。這種把績效轉(zhuǎn)化成數(shù)字的辦法看上去很精準(zhǔn)，但在實(shí)際上并不能真正反映出組織或員工的績效水平。與其勞神費(fèi)力地給每個(gè)員工評(píng)那個(gè)并不準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)，倒不如采用不同的溝通方式，對各種既定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的評(píng)價(jià)，看看哪些實(shí)現(xiàn)了、做到了，還有哪些有差距、還不夠。這種評(píng)價(jià)，本人要做，直接上級(jí)或相關(guān)人也要參與來做。另外，績效考核是突出團(tuán)隊(duì)，還是側(cè)重個(gè)人，也要從實(shí)際出發(fā)，因?yàn)樗c打造組織能力，營造企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)。索尼公司就是因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)個(gè)人和小組織的績效，而使公司內(nèi)部人心渙散，難以協(xié)同，最終導(dǎo)致整體績效不升反降。

　　4、結(jié)果應(yīng)用。

　　我們總希望考核結(jié)果能與部門獎(jiǎng)罰或員工的收入、晉升掛鉤，這個(gè)想法并不錯(cuò)，企業(yè)當(dāng)然要鼓勵(lì)那些績效好的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，對績效差的也應(yīng)該予以懲戒。但最好不要很具體地規(guī)定，你哪些績效標(biāo)準(zhǔn)沒達(dá)標(biāo)要扣你多少錢，要降你什么職。這種想用績效標(biāo)準(zhǔn)來控制人，以為有了標(biāo)準(zhǔn)大家就都能做好的想法，是不切實(shí)際而且有害的。按照德魯克的管理思想，管理的本質(zhì)是激發(fā)和釋放員工的潛在能力，是幫助員工獲得成就感。即使考核結(jié)果不直接與收入掛鉤，我們也應(yīng)該相信，員工不要錢，也會(huì)要臉！

　　一篇短文，說不清績效考核這件既復(fù)雜又令人頭疼的事兒?？冃Э己吮仨氂校?yàn)槿藗儾粫?huì)做你希望的，只會(huì)做你要求的、檢查的、考核的?？冃Э己巳绾巫觯鞔宥加性S多高招，而且它又與一個(gè)企業(yè)的文化觀念甚至業(yè)務(wù)特點(diǎn)相關(guān)。面對績效考核管理，回歸目的，深度思考，求實(shí)方法，持續(xù)改善，對任何一個(gè)企業(yè)都非常重要。