薪酬激勵與股權(quán)激勵

發(fā)布于：02-22

　　薪酬歷來就是企業(yè)和員工最為敏感的問題，持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)必定有其合理有效的薪酬激勵對策。

　　轉(zhuǎn)自：深圳市康派瑞森企業(yè)管理咨詢公司

　　薪酬激勵與股權(quán)激勵

　　薪酬激勵不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工流失，直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企業(yè)若能結(jié)合現(xiàn)狀提出科學(xué)合理的薪酬激勵對策，在合法的基礎(chǔ)上，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且在實現(xiàn)企業(yè)成功的同時，員工也造就了自我，實現(xiàn)了自我價值，最終利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　股權(quán)激勵是指在對公司進(jìn)行業(yè)績考評的基礎(chǔ)上，以本公司股票、股票期權(quán)或股權(quán)的其他方式作為對管理層或其他核心人員獎勵的激勵方式。讓公司管理層或核心員工持有公司的股票期權(quán)，使管理層與股東的利益趨向一致，減少因控制權(quán)和所有權(quán)分離產(chǎn)生的代理問題。正是在這樣的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵作為一種消除代理問題的方式被廣泛采用。

　　一、薪酬激勵與股權(quán)激勵的5大區(qū)別

　　第一、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權(quán);

　　第二、薪酬再高也覺得是在打工，股權(quán)再少也是為自己干;

　　第三、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權(quán)與利潤掛鉤，自動控制成本;

　　第四、薪酬只關(guān)注自己，股權(quán)更關(guān)注全局，因為公司“有我一份子”

　　第五、薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權(quán)讓人才更關(guān)注企業(yè)未來成長。

　　二、工資、股權(quán)與分紅的關(guān)系

　　第一、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護(hù)，總裁和個人簽。

　　第二、股權(quán)與聘用掛鉤：職位說明書、股權(quán)說明、補充條款等，受公司法保護(hù)，董事長和個人簽。

　　第三、分紅與股權(quán)和利潤掛鉤：可以有三種掛鉤方法：核心層與整個公司利潤掛鉤、運營層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)的利潤掛鉤、前兩者的混合模式

　　第四、薪酬體現(xiàn)了老板的要求，股改使要求變成追求。

　　三、薪酬管理與股權(quán)激勵的對比分析

　　分類

　　薪酬管理

　　股權(quán)激勵

　　員工收入

　　員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。

　　股權(quán)激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機(jī)制。

　　勞資關(guān)系

　　勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會存在勞資對抗的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，并且員工不占有股權(quán)和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關(guān)系。

　　勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動力去控制成本費用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。

　　管理特征

　　老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時劇增，多數(shù)企業(yè)都會產(chǎn)生嚴(yán)重的臃員。

　　強調(diào)自我管理：用股權(quán)共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當(dāng)年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。

　　監(jiān)制機(jī)制

　　薪酬注重的是分級管理，其關(guān)注重點在“一把手”。由于機(jī)制設(shè)計偏重從上到下的機(jī)理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對上級的監(jiān)督，從而難有自我約束的機(jī)制。

　　股權(quán)激勵強調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監(jiān)督，從而完善自我約束的機(jī)制。也會使公司從上到下的財務(wù)監(jiān)督和管理變得簡單易行、成本低廉。

　　四、薪酬激勵與股權(quán)激勵的區(qū)別總結(jié)

　　第一、薪酬激勵制度。經(jīng)理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者.股權(quán)激勵制度。讓經(jīng)理人是有小老板感覺,給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。

　　第二、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁員和控制費用。股權(quán)激勵制度：勞資共贏，進(jìn)入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。

　　第三、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復(fù)多層，規(guī)模難擴(kuò)。股權(quán)激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結(jié)構(gòu)，規(guī)模易擴(kuò)

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