子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核

發(fā)布于：10-28

　　子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核

　　現(xiàn)今大的集團(tuán)公司對(duì)子公司管理都采取總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制或聘任制。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司有控股地位，子公司董事會(huì)的大多數(shù)成員往往都由集團(tuán)高管兼任，名義上子公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)向董事會(huì)負(fù)責(zé)，但實(shí)質(zhì)是對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。單就財(cái)務(wù)總監(jiān)來看，其工作可以視同向母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理雙向負(fù)責(zé)。從這一實(shí)質(zhì)來看，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是有別于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)的。因職責(zé)與負(fù)責(zé)對(duì)象不同，對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核模式就有其獨(dú)特性，方式、方法也應(yīng)有所差異。

　　績(jī)效考核的模式

　　集團(tuán)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司（聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)），子公司董事會(huì)只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核主體。

　　以筆者曾經(jīng)任職的雙鶴藥業(yè)、華為技術(shù)、中國衛(wèi)星等集團(tuán)公司為例，它們對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核的方式各不相同：雙鶴采用的是子公司獨(dú)立考核模式，華為采用的是財(cái)經(jīng)體系獨(dú)立考核模式，中國衛(wèi)星采用母、子公司雙維考核模式。

　　雙鶴模式，將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI（Key Performance Indicator），年末再由總經(jīng)理對(duì)標(biāo)打分，確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理全權(quán)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對(duì)母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。

　　華為模式，子公司（地區(qū)部）財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系選派，子公司（地區(qū)部）總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司（地區(qū)部）財(cái)務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財(cái)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于加強(qiáng)總部對(duì)子公司（地區(qū)部）的監(jiān)管，不足處在于割裂了財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司（地區(qū)部）的利害紐帶。

　　中國衛(wèi)星模式，由母、子公司共同對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于雙鶴模式，母公司考核部分由母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分。中國衛(wèi)星模式實(shí)際是雙鶴模式與華為模式的折中。

　　從子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國衛(wèi)星模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個(gè)問題需要考慮，就是兩大考核主體（子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)）的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo)；管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營困境的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評(píng)價(jià)其工作成績(jī)。

　　KPI設(shè)置

　　要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。

　　在會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域內(nèi)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具體處理好以下幾項(xiàng)工作：①對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一貫性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告；②依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會(huì)（母公司）報(bào)告；③組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報(bào)表審計(jì)；④審定公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)。

　　在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)有以下幾項(xiàng)：①對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督；②負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；③參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度；④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng)；⑤參與審定公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

　　相關(guān)管理領(lǐng)域主要包括：①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價(jià)；②對(duì)董事會(huì)（母公司）批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；③公司重大投資項(xiàng)目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等；④大量增減員工的計(jì)劃等；⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。

　　通過以上羅列，不難歸攏出子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其考核主體——子公司（總經(jīng)理）和母公司（財(cái)務(wù)總監(jiān)）——應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國衛(wèi)星模式為例，下表為某子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)承接的KPI。

　　績(jī)效與薪酬

　　子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分基本薪酬與績(jī)效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會(huì)確定（績(jī)效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%）?？偨?jīng)理年薪由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模（收入、凈利潤(rùn)等規(guī)模）確定，財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，（實(shí)際操作中，副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見表2）。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績(jī)效薪酬根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達(dá)到規(guī)定的要求時(shí)績(jī)效薪酬才能兌現(xiàn)。

　　上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對(duì)子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。仍以雙鶴、華為和中國衛(wèi)星為例，雙鶴設(shè)定子公司其他高管（含財(cái)務(wù)總監(jiān)）的績(jī)效薪酬總和等于總經(jīng)理績(jī)效薪酬，中國衛(wèi)星設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績(jī)效薪酬后的年薪總額不得超過總經(jīng)理年薪總額，華為子公司（地區(qū)部）財(cái)務(wù)總監(jiān)年終獎(jiǎng)由總部財(cái)經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評(píng)定，與子公司（地區(qū)部）總經(jīng)理薪酬無關(guān)聯(lián)。

　　除了像華為這樣將財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置成獨(dú)立體系的情況外，實(shí)際上子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強(qiáng)相關(guān)的（如前所述的雙鶴藥業(yè)和中國衛(wèi)星）。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬取決于三個(gè)因素，①年初設(shè)定的績(jī)效薪酬額度，②自身的績(jī)效考核結(jié)果，③總經(jīng)理（子公司）的績(jī)效考核結(jié)果，這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項(xiàng)。這種薪酬體系體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)對(duì)子公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。

　　但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團(tuán)隊(duì)理念建筑的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強(qiáng)相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績(jī)效考核結(jié)果為0分，財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核為100分，財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績(jī)效薪酬呢？按照雙鶴模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)是0績(jī)效薪酬；按照中國衛(wèi)星模式，以表2數(shù)據(jù)測(cè)算，因財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪不能超過總經(jīng)理，所以他的績(jī)效薪酬最多為5.4萬元（18-12.6），是他目標(biāo)金額的42.9%。

　　在一些特殊情況下，如公司目標(biāo)不明朗、市場(chǎng)重大逆轉(zhuǎn)、不可抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效優(yōu)于公司整體績(jī)效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路，會(huì)出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國衛(wèi)星模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：按照子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重（如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j，i+j=1）將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效薪酬（M）拆分為兩部分iM和jM，iM由母公司根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，jM由子公司兌現(xiàn)。jM兌現(xiàn)時(shí)需綜合考慮公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果。

　　對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)采用何種績(jī)效考核模式、薪酬模式是母公司規(guī)范子公司管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的重要手段。基于子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的特殊屬性，他宜于接受兩維（子公司與母公司）考核，以考核結(jié)果作為兌現(xiàn)績(jī)效薪酬的依據(jù)。具體操作中，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效薪酬兌現(xiàn)既要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的理念，又要吻合其雙層身份的特質(zhì)，兼顧二者才有利于提升其績(jī)效考核與薪酬體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性。