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薪酬管理與股權(quán)激勵(lì)的比較
1.員工收入
在薪酬管理中，員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎(jiǎng)金為主，獎(jiǎng)金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來(lái)決定，薪酬收入屬于公司的成本費(fèi)用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。所以，老板給出薪酬和獎(jiǎng)金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實(shí)現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。
在股權(quán)激勵(lì)制度下，激勵(lì)對(duì)象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤(rùn)掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價(jià)值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機(jī)制。
2．勞資關(guān)系
在薪酬管理中，薪酬從成本費(fèi)用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會(huì)存在勞資對(duì)抗的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，并且員工不占有股權(quán)和分紅，也就沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)控制成本費(fèi)用，勞資之間是對(duì)抗關(guān)系。
而股權(quán)激勵(lì)是在公司和員工過(guò)去收益固化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出的一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動(dòng)力去控制成本費(fèi)用，增加業(yè)績(jī)，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
3．管理特征
薪酬管理是老板為頂級(jí)，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動(dòng)性。老板用防范壞人的方式來(lái)管理企業(yè)，就必須借用大量報(bào)表、會(huì)議，用人對(duì)人的直接管理來(lái)維持效率和忠誠(chéng)。因此，只有用七八個(gè)人為一個(gè)層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)劇增，多數(shù)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的臃員。
股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)自我管理：用股權(quán)共享的方式按利潤(rùn)中心實(shí)施激勵(lì)，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡(jiǎn)單易行，這就像社員當(dāng)年種自留地一樣高效。也可使大量的報(bào)表、會(huì)議在自己管理自己的過(guò)程中被削減，形成扁平化的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。
4.監(jiān)管機(jī)制
薪酬注重的是分級(jí)管理，其關(guān)注重點(diǎn)在“一把手”。由于機(jī)制設(shè)計(jì)偏重從上到下的機(jī)理，對(duì)“一把手”的貪污浪費(fèi)，其他人就沒(méi)有對(duì)抗和揭發(fā)的動(dòng)力，缺少了下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而難有自我約束的機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵(lì)。這便可以產(chǎn)生下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而完善自我約束的機(jī)制。也會(huì)使公司從上到下的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理變得簡(jiǎn)單易行、成本低廉。
薪酬管理和股權(quán)激勵(lì)方案特征比較
方案特征1：指標(biāo)確定
薪酬管理把經(jīng)理人定義為外人和懶人，其假設(shè)是人心向惡，不嚴(yán)格管理人就會(huì)偷懶。所以指標(biāo)要年年定，年年長(zhǎng)：薪酬管理體系中指標(biāo)確定強(qiáng)調(diào)平均先進(jìn)，而且要經(jīng)理人跳起來(lái)摘桃子，不管怎樣，每年指標(biāo)都要比上年增長(zhǎng)。因此，多數(shù)經(jīng)理人完不成是指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。而經(jīng)理人也不會(huì)努力完成，因?yàn)榻衲晖瓿闪嗣髂曛笜?biāo)會(huì)更高，有能力也不敢干，干得多死得快是必然結(jié)果，形成老板與經(jīng)理人互不信任的企業(yè)文化。
股權(quán)激勵(lì)把經(jīng)理人模擬為老板，相信人心向善，突出自我管理，自我激勵(lì)。所以一般以上年完成的利潤(rùn)為基數(shù)，指標(biāo)一定2-3年不變：這就使絕大多數(shù)經(jīng)理人能完成指標(biāo)，而且能有較大超額，也不擔(dān)心下一年鞭打快牛。公司的主體文化升華為相互信任、相互支持。二期股改的功勞身股和銀股會(huì)使效率變得更長(zhǎng)遠(yuǎn)、有效。
您企業(yè)的指標(biāo)是否也是年年定、年年長(zhǎng)，年年難以完成呢？
方案特征2：超指標(biāo)所得
薪酬體系中，超指標(biāo)所得為超額獎(jiǎng)金，超額獎(jiǎng)金一定是設(shè)計(jì)的只讓少數(shù)人能夠得到，多數(shù)人得到就是設(shè)計(jì)的根本失誤。因此超額所得只有少數(shù)人能得到，還要給較小的比例。由于比例小，經(jīng)理人無(wú)巨大動(dòng)力裁員節(jié)流，加上鞭打快牛，所以大多數(shù)經(jīng)理人很默契地不做超額，能超也不敢超，最后頂多差一點(diǎn)，年底和老板討價(jià)還價(jià)，多數(shù)也可以要到自己想要的東西。
在股權(quán)共享的制度中，分紅是所得的主要部分，分紅就要讓多數(shù)擁有身股的人得到。由于4:4:2的比例一定幾年不變，經(jīng)理人就有了很大的超額能力，同時(shí)也保證了企業(yè)的利益。因?yàn)槟貌坏降氖巧贁?shù)人，所以也就沒(méi)有辦法和老板討價(jià)還價(jià)，從而使管理變得科學(xué)有效。
您企業(yè)的超額利潤(rùn)是多數(shù)人可拿還是少數(shù)人能拿到？
方案特征3：利益兌現(xiàn)
薪酬管理要有時(shí)效性，必須月月發(fā)，季季發(fā)，使管理工作量加大，成本提高，多數(shù)企業(yè)無(wú)法按照利潤(rùn)為主的方式進(jìn)行考核，只能以收入為主要指標(biāo)實(shí)施薪酬管理，這使企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)增大。而且每次發(fā)的時(shí)候都會(huì)扣掉一部分，因?yàn)榕聠T工拿走后跳槽。從而使給予員工的激勵(lì)產(chǎn)生非常不好的效果。
股權(quán)激勵(lì)一年發(fā)放一次，一次全部發(fā)放。不怕員工跳槽，而且鼓勵(lì)員工用身股分紅的錢入銀股，讓企業(yè)的二期和銀股股改有了更好的條件。管理工作量大大減少，而且只有按年度核算才能用低成本實(shí)施利潤(rùn)中心的考核，這使多利潤(rùn)中心的形成有了制度和成本基礎(chǔ)，也使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大大降低。
您企業(yè)不同利潤(rùn)中心是以收入還是利潤(rùn)為主進(jìn)行考核？
方案特征4：經(jīng)理人變化
薪酬管理考慮用比社會(huì)平均水平高一點(diǎn)來(lái)給經(jīng)理人付薪酬，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只要在你給的工資上加一些經(jīng)理人就會(huì)跳槽。經(jīng)理人總是在干著你的活，想著別人的高收入——身在曹營(yíng)心在漢。從而使企業(yè)留人難，留住人心更難；更換庸人難，留住能人就更難。
進(jìn)行股改的公司，在薪資的基礎(chǔ)上給出了一種“分紅”機(jī)制，經(jīng)理人的收入中分紅占60%-70%，只要努力干，他們的收入都會(huì)比過(guò)去高很多，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不股改無(wú)法給出的。因此經(jīng)理人會(huì)專注己任，努力工作，并且公司有了重用能人、更換庸人的主動(dòng)權(quán)。
您是否也常常擔(dān)心企業(yè)優(yōu)秀員工跳槽？