績(jī)效考核,“完美主義”請(qǐng)走開(kāi)!!!

發(fā)布于：11-12

　　在績(jī)效考核中沒(méi)有“完美主義”。導(dǎo)入績(jī)效考核時(shí)遇到的真正的問(wèn)題是什么？在績(jī)效考核的種種細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢能不能解決問(wèn)題？顯然，績(jī)效考核中技術(shù)和細(xì)節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來(lái)的損失。

　　讓員工對(duì)不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎(jiǎng)發(fā)了以后，有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個(gè)說(shuō)法，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在他們管轄的市場(chǎng)區(qū)域出重拳爭(zhēng)奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績(jī)指標(biāo)，獎(jiǎng)金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對(duì)手強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的影響。按照公司制定的績(jī)效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎(jiǎng)金，但公司在這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的投入不足是非常客觀的原因。

　　為了能夠解決績(jī)效評(píng)估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺(jué)得自己找到的“答案”都是錯(cuò)誤的，但很少有人會(huì)想：錯(cuò)誤不在答案，而在于問(wèn)題本身？對(duì)于完美的績(jī)效考核的描述在現(xiàn)實(shí)中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

　　在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績(jī)效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個(gè)方面稍做分析。

員工要滿意

　　人力資源經(jīng)理在做考核的時(shí)候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應(yīng)該知道，員工的不滿到底來(lái)自哪個(gè)方面，是自己的工作沒(méi)做好，還是其他的原因？

　　雖然獎(jiǎng)懲不是考核的目的，但是績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用往往會(huì)觸及部分員工的利益，沒(méi)有人錢袋子癟了還能開(kāi)懷大笑，這時(shí)有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺(tái)詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū)。很多時(shí)候員工滿意是因?yàn)榻M織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)，效率跟滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。

表格要規(guī)范

　　績(jī)效考核自西方來(lái)，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。打個(gè)比方，某一天主管提拔了張三而沒(méi)有晉升李四，這種情況如果在國(guó)內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會(huì)痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績(jī)效考核表格將成為重要的證據(jù)。

務(wù)實(shí)的解決之道

　　管理無(wú)所謂先進(jìn)，合適最好。評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度?；蛘哒f(shuō)，績(jī)效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個(gè)方面：

　　1.考核的目的?？己说哪康氖菫榱颂岣咂髽I(yè)的整體運(yùn)作水平和績(jī)效，還是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的合理獎(jiǎng)懲？是讓企業(yè)在一個(gè)規(guī)范的水平上運(yùn)作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺(jué)？

　　2.考核的基礎(chǔ)?？己说幕A(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識(shí)?；A(chǔ)比較薄弱的情況下，由基于獎(jiǎng)懲的個(gè)人評(píng)估向基于績(jī)效改善的組織評(píng)估的轉(zhuǎn)換就比較困難。值得注意的是，目前流行的KPI（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）等工具更多是針對(duì)組織進(jìn)行評(píng)估，這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評(píng)工具的時(shí)候要慎之又慎。

　　3.考核的能力?？己说哪芰χ饕〝?shù)據(jù)收集能力和管理人員的績(jī)效溝通能力。目前對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核有代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，“把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，管理人員‘沒(méi)有’很好地與下屬溝通”。

　　這種觀點(diǎn)的局限在于，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，管理人員溝通能力不足是普遍現(xiàn)象。這就導(dǎo)致基于上述觀點(diǎn)設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系要求“管理人員必須做到的”，跟“管理人員實(shí)際上能夠做到的”之間有太大的差距，因而績(jī)效考核體系實(shí)施失敗也就不稀奇了。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。

　　在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系過(guò)程中比較現(xiàn)實(shí)的做法是，不求完美，不趕時(shí)髦，把“成本－效益”作為考慮的重要因素。眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹(jǐn)慎對(duì)待。

　　很多人力資源經(jīng)理都希望績(jī)效考核體系的導(dǎo)入是一個(gè)四平八穩(wěn)、一勞永逸的過(guò)程，但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，其成長(zhǎng)初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。人力資源經(jīng)理們?cè)诮拥嚼习濉皩?dǎo)入績(jī)效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設(shè)計(jì)，然后再做績(jī)效考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。

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