績效考核想做就做!零基礎(chǔ)怎么破?

發(fā)布于：12-03

　　見到有人提問：“去年進的公司，當時公司沒有任何績效考核制度，都是基本工資，到了今年，公司準備搞績效考核了，把基本工資的30%作為績效工資，無形中員工就會有一些想法，等于工資變相地降低了，而且考核指標不明確，市場部，綜合辦、財務(wù)部的考核指標都由人事來確定，但是在設(shè)計指標的時候，又讓我頭疼，因為缺乏公平性……我都不知道該怎么做……”

　　多數(shù)HR朋友表示有相同感受，頭疼，綜合原因有以下幾點

　　老板突然說要搞績效考核，不知道從哪里下手；

　　以前沒考核大家都是拿基本工資，現(xiàn)在搞考核，績效工資就是以基本工資為基數(shù)，拿出原來基本工資的一部分作為績效工資，員工抵觸情緒大；

　　什么指標都是人力資源部定，冤大頭；什么都要量化，難！職能部門到底怎么考？

　　1、老板說要搞績效考核，這是好事情，績效考核制度推行的成功與否，最直接最首要的動力就是老板支持與否！

　　如果你是部門老大

　　首先，你必須系統(tǒng)了解和掌握績效管理方面的理念和操作流程，并且就績效管理的理念和你的大老板進行多次溝通，探清楚他內(nèi)心到底是什么想法？對績效考核到底有什么期望？是基于什么目的要推行績效考核的？了解這些對你將來績效考核制度具體設(shè)計和推進工作非要有必要。

　　確定了大老板會大力支持后，你需要開始擬定績效管理制度的方案，如果公司規(guī)模夠大，老板支持力度也很大，我覺得非常有必要引進專業(yè)的績效管理專業(yè)人才主導這方面的工作，因為后期會有方案設(shè)計、制度設(shè)計、流程設(shè)計和修訂等大量的專業(yè)性工作。

　　如果你是基層管理人員(也就是人力資源部的一般專員)

　　你首先需要的是和你的部門老大取得一致見解，不要讓他覺得是你在做這個事情，所謂績效無小事，績效管理制度的實施會涉及到公司方方面面角角落落的事情，人力資源專員這個層面難以自如應對。

　　2、績效考核是否一定要和工資掛鉤？

　　如果掛鉤在什么時候掛鉤比較合適？前段時間有朋友提起馬云09年說取消KPI的言論，很多人都躍躍欲試，試圖用馬云的話為自己不做KPI找到最有力的支持，看來KPI確實讓人愛恨交加呀！

　　績效考核的最高境界是沒有考核，馬云說的取消KPI是因為站在更高層面看企業(yè)目標，并不是為了達到單一的KPI，而是引導員工有更高的視野和眼界，有更高的目標和追求，試問：您的企業(yè)達到這個境界了嗎？如果沒有，還是老老實實的先做好KPI吧！

　　3、績效考核指標到底誰定？

　　當然不是人力資源部來定！

　　作為專業(yè)服務(wù)部門和制度設(shè)計部門，人力資源部在制度推進初期，要拿出樣例和指標提取方法，對管理層進行理念和技術(shù)的培訓和指導，像總裁辦，綜合辦公室這些職能部門我們可以提出考核意見。

　　但比如研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，你敢說你比他們部門領(lǐng)導和老員工更了解部門業(yè)務(wù)？

　　如果答案是否定的，那就不要去充當專家，如果什么都是人力資源部來定，只會造成外行考內(nèi)行的局面，這樣的考核制度，最終肯定會引發(fā)矛盾，把人力資源部變成火藥桶。

　　績效管理制度導入對企業(yè)管理基礎(chǔ)是有要求的，比如崗位分析你有沒有做？流程管理你有沒有做？如果這些工作沒做，建議不要對績效考核制度實行的結(jié)果有太多的妄想，績效考核年年在做，老板總覺得不滿意，可能也是這方面的原因吧！

　　4、真的是什么都要量化嗎？

　　我看未必，就比如以前我們說前臺或者迎賓的八顆牙微笑，這個八顆牙確實是量化了，但是有的人嘴巴小，八顆牙露出來的時候連牙齦都要露出來，這個時候我想顧客看了這種八顆牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意見是未必每個崗位每個指標都要量化。

　　那具體操作怎么做？

　　一般員工崗位，適當加入態(tài)度類指標的考核，因為績效管理的理念是通過指標去引導員工在崗位上有效的工作！一般員工特別是行政服務(wù)類崗位的員工，一定程度上他們的態(tài)度可以決定他們的產(chǎn)出，所以適當加入態(tài)度指標是非常必要的，通過對態(tài)度的分檔次描述，讓員工知道什么樣的態(tài)度是被認可的，什么樣的工作態(tài)度是不被認可和不被允許的！

　　當然，不同類別崗位的態(tài)度指標的權(quán)重應該是有差異的，像研發(fā)類、設(shè)計類，專業(yè)性較強的崗位，態(tài)度并不能很大程度去決定他們的業(yè)績水平，那么就要適當?shù)慕档蛻B(tài)度指標的權(quán)重，只是通過態(tài)度指標達到保證員工工作狀態(tài)良好的效果而已。

　　而對于中層管理人員，其崗位特點是除了本身要完成本部門的主要業(yè)務(wù)工作之外還要肩負部門管理和下屬管理工作，主要業(yè)務(wù)指標可能比較好量化，但是管理指標可能就不太好量化，那可以通過適當引入能力指標進行考核，比如任務(wù)分配能力、激勵下屬能力等定性指標。

　　對于高層的考核多以結(jié)果性指標為主，且周期較員工和中層來說要長，那么在年終綜合評估的時候，可以對高層進行勝任力的評估，對平時的結(jié)果性量化指標的考核進行補充和調(diào)和。

　　5、職能部門到底怎么考？

      常規(guī)KPI+動態(tài)KPI結(jié)合。 固定KPI由崗位或者部門職責、關(guān)鍵流程來提取，是部門常態(tài)事務(wù)也是非常重要的事務(wù)，比如行政部門的會務(wù)管理、檔案管理、印章管理等。

　　動態(tài)KPI來源于工作計劃，現(xiàn)在的社會發(fā)展越來越快，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化也日新月異，人力資源部如果說想設(shè)置一個指標庫，每個月進去挑幾個指標，或者甚至有的企業(yè)是一張表用一年的這種一勞永逸的做法現(xiàn)在是行不通的。

　　所謂計劃趕不上變化，特別是職能部門，是這種危機處理、公關(guān)處理的責任承擔部門，對于月度或者季度的考核就要根據(jù)這個月度或者季度的工作計劃中去提取占據(jù)多數(shù)時間和精力，對部門和整個公司影響最大的事項進行指標提取工作。

　　比如人力資源部門會有勞動爭議案件處理、勞動合同改簽等事情，不適每個月/季度都發(fā)生，但是在這個月/季度是工作重點，這也是KPI。通過常規(guī)KPI+動態(tài)KPI的結(jié)合，可以比較公平的對職能部門進行績效考核。

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