別讓績效考核跑偏④ 績效考核意在激勵，豈能淪為隨意懲戒的借口？

發(fā)布于：06-19

績效考核作為企業(yè)管理的重要工具，其核心目的在于激勵員工、提升組織效能，而非成為管理者隨意懲戒員工的借口。然而，現(xiàn)實中一些企業(yè)卻將績效考核異化為“扣分扣錢”的手段，導致員工積極性受挫、團隊凝聚力下降。本文將從績效考核的初衷、跑偏的表現(xiàn)、危害及糾偏路徑展開分析。

績效考核的初衷：激勵與發(fā)展的雙輪驅動

正向激勵

績效考核應通過明確目標、量化成果，激發(fā)員工潛能。例如，通過設定階梯式獎勵機制（如超額完成業(yè)績目標給予額外獎金），讓員工感受到“多勞多得”的公平性。

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司通過“季度之星”評選，將績效與晉升、培訓機會掛鉤，員工主動學習意愿提升30%。

反饋與改進

績效考核不僅是評價工具，更是員工成長的“鏡子”。通過定期反饋，幫助員工識別短板（如溝通能力不足），并提供針對性培訓資源。

實踐：某制造業(yè)企業(yè)推行“績效面談三步法”：數(shù)據(jù)復盤→問題歸因→制定改進計劃，員工績效改進率提升25%。

績效考核跑偏的典型表現(xiàn)

“扣分式”管理盛行

部分企業(yè)將績效考核簡化為“扣分清單”，如遲到1次扣5分、文件格式錯誤扣3分，導致員工陷入“為避免扣分而工作”的被動狀態(tài)。

數(shù)據(jù)：某調研顯示，62%的員工認為“扣分制”削弱了工作主動性。

目標與戰(zhàn)略脫節(jié)

考核指標未與公司戰(zhàn)略對齊，如銷售部門僅考核銷售額，忽視客戶滿意度，導致短期行為泛濫（如過度承諾、壓貨沖量）。

后果：某企業(yè)因過度追求銷售額，客戶流失率上升18%。

主觀評價泛濫

管理者憑個人喜好打分，如“工作態(tài)度”缺乏客觀標準，易引發(fā)“拍腦袋決策”，破壞組織信任。

員工反饋：“領導心情決定績效等級”是離職主因之一。

跑偏的危害：從個體到組織的系統(tǒng)性損傷

員工層面

積極性受挫：長期高壓考核導致“躺平心態(tài)”，優(yōu)秀人才流失率上升。

心理契約破裂：員工認為“努力無意義”，組織承諾度降低。

組織層面

文化扭曲：從“合作共贏”轉向“零和博弈”，部門墻加厚。

效能下降：過度關注考核指標導致創(chuàng)新停滯，如研發(fā)部門為?？冃p少高風險項目投入。

糾偏路徑：從“管控”到“賦能”的范式轉型

目標對齊：讓考核“長”在戰(zhàn)略上

采用OKR（目標與關鍵成果法）或BSC（平衡計分卡），將戰(zhàn)略分解為可落地的考核指標。

案例：某科技公司通過OKR將“客戶留存率提升10%”拆解為產(chǎn)品、客服、銷售等部門的協(xié)同目標，年度營收增長22%。

過程賦能：從“監(jiān)督”到“支持”

提供資源支持：如為銷售團隊配備CRM系統(tǒng)，為研發(fā)團隊提供技術培訓。

建立反饋機制：每月一次“績效復盤會”，管理者與員工共同制定改進計劃。

結果應用：激勵與發(fā)展的平衡

物質激勵：設置差異化獎金池，如超額完成目標者獎金翻倍。

非物質激勵：提供晉升機會、公開表彰、彈性福利（如額外假期）。

發(fā)展激勵：將績效與培訓資源掛鉤，如高績效員工優(yōu)先參與行業(yè)峰會。

文化重塑：構建“信任型”組織

推行“容錯機制”：對創(chuàng)新失敗項目給予“保護期”，鼓勵試錯。

透明化溝通：定期公布考核標準與結果，接受員工質詢。

績效考核的終極目標是“人效提升”

績效考核的本質是“激發(fā)善意”，而非“制造恐懼”。企業(yè)需警惕將考核異化為懲戒工具，而應通過科學設計、過程賦能、結果激勵，讓考核成為員工成長的階梯、組織發(fā)展的引擎。唯有如此，才能實現(xiàn)“員工滿意、組織增效”的雙贏局面。

行動建議：

立即開展“績效考核健康度”自查，識別是否存在“扣分泛濫”“目標脫節(jié)”等問題。

試點推行“正向激勵計劃”，如設立“創(chuàng)新貢獻獎”“客戶點贊獎”，重塑考核文化。

建立“員工申訴通道”，確?？己诉^程公平透明。

績效考核的跑偏，折射的是管理理念的滯后。唯有回歸“激勵”初心，方能讓人力資源真正成為企業(yè)的核心競爭力。