績效考核的實施過程主要抓六個步驟，即“三定三面”

發(fā)布于：04-02

定目標

理解：績效目標指明了員工未來績效所要達到的水平，有助于員工關(guān)注對組織更重要的項目，并為達到目標做好行動計劃準備。員工個人績效目標源于組織、部門總體目標的分解和傳承，這種分解過程具有可操作性，從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。

制訂方法：根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略，分解出各部門的主要目標?；诟鞑块T目標，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù)，依據(jù)個人工作任務(wù)再制訂工作計劃，按照SMART原則（具體、可衡量、可達到、相關(guān)、時限）從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標（分為定量指標和定性指標）。

操作提示：為保證個人績效目標設(shè)置的合理有效，應(yīng)做到主管制訂、員工參與、雙方確認。對于工作目標，要求主管依據(jù)部門目標的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承。同時，個人關(guān)鍵業(yè)績指標的提取過程應(yīng)由主管提取、員工參與，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標，就會更加努力實現(xiàn)目標。

定標準

設(shè)定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標。

SMART原則是最常用的區(qū)分一個標準是否符合要求的工具，即目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。

標準的設(shè)定應(yīng)分出層次，如將標準分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。將合格作為績效考核的基準水平，以判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

制定標準時，要注意與員工的溝通，即績效考核標準的確定應(yīng)由主管與員工共同確定。

定權(quán)重

在企業(yè)人力資源績效管理中，員工的績效存在多樣性，績效的好壞不是取決于單一因素，而是受制于主客觀多種因素的影響。因此，必須建立企業(yè)績效指標評估體系。

在企業(yè)績效考核目標和標準確定后，要明確指標之間孰輕孰重，即進行權(quán)重賦值。權(quán)重的設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個指標過分看重或輕視，都會帶來不良后果。

關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度，主要有專家咨詢法（Delphi）、配對比較法（MPC）、層次分析法（AHP）等。其中，Delphi法和AHP法較為常用。例如，一個銷售部門有“客服滿意度”和“銷售總額”兩個指標，兩者的權(quán)重分配會對員工的績效評估產(chǎn)生直接影響。

權(quán)重是被評指標重要程度的定理分配，通過權(quán)重的確定對各評估指標的作用進行區(qū)別對待，從而準確反映各種指標對評估結(jié)果的影響程度。與各指標評估體系中各項指標相對應(yīng)的權(quán)重組成了指標權(quán)重體系，直接決定了績效考核結(jié)果的信度與效度。

重輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，是耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的成敗。

績效輔導(dǎo)階段的主要工作是持續(xù)進行績效溝通、收集數(shù)據(jù)以形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和方法；二是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。

對員工而言，績效輔導(dǎo)的意義在于可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚會極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于營造良好組織績效氛圍。

重評價

在進行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照起初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。

主管首先需要匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或與通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。

常見的評價方式包括工作標準法、敘述評價法、量表評測法、每日評分記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。這些方法在具體操作過程中，往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準確性。

重面談

就考核結(jié)果，雙方進行面談溝通。對于考核結(jié)果，員工可以提出自己的意見，如果主管認為有理有據(jù)，分數(shù)可以修正，最終要達成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認可后簽字確認。

反饋應(yīng)關(guān)注具體工作行為，依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋與工作任務(wù)相聯(lián)系，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，績效反饋就能引導(dǎo)行為改變。

績效結(jié)果反饋面談的步驟包括面談準備和面談過程控制。面談準備主要是相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準備，要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，以及應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

“三定三面”這六個步驟相輔相成，共同構(gòu)成了績效考核的完整流程，確保了績效考核的科學(xué)性、公正性和有效性。