中式管理新實踐：影響未來的管理理念

發(fā)布于：09-22

　　管理的未來應(yīng)該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。人們通常認(rèn)為中國企業(yè)不大可能產(chǎn)生全新的管理理 念。在外國人看來，中國從商者大都忙于積聚財富，鮮有人了解他們有哪些創(chuàng)新的管理理念。

　中國的優(yōu)秀民營企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質(zhì)量管理、持續(xù)優(yōu)化、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企 業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力（responsiveness），隨機應(yīng)變（improvisation），靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要 優(yōu)勢，一些研究（比如香港大學(xué)的劉喬和蕭如彬所做的研究）表明，中國的民營非上市公司平均回報率為14%，而國有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。

　　穩(wěn)定、復(fù)雜的市場需要結(jié)構(gòu)化的組織，以及能夠同時應(yīng)對職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者?？焖僮兓氖袌銮嗖A結(jié)構(gòu)較松散、能快速處理新信息和 獨當(dāng)一面的管理者。除了國有企業(yè)，其他類型的中國企業(yè)基本都屬于這一類。這些企業(yè)比大部分西方企業(yè)更有活力，也更靈活。

　　中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們管理人的方式也獨具特色。從企業(yè)文化角度，他們傾向于把公司視作大家庭，因此對“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，他們不斷建立同盟、開發(fā)有利可圖的新產(chǎn)品，不斷跨領(lǐng)域探索新業(yè)務(wù)。他們希望保持高速增長，對這種快速發(fā)展習(xí)以為常。

　　中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持兩種不同的思路。一類人認(rèn)為，必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。另一派則認(rèn)為，他們不僅要擅長管理企業(yè)，還要擅長管理國家。

中國獨特的管理實踐

　　組織架構(gòu)簡單化。中國商業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)的集權(quán)控制飽受詬病，而他們“去中心化”的程度卻鮮有人知曉。去中心化幫助他們應(yīng)對市場變化、迅速開拓新業(yè)務(wù)線。在中國，適應(yīng)能力始終不可或缺，其重要性與日俱增。你不僅要跟上市場的腳步，還要依據(jù)各省發(fā)展差異和當(dāng)?shù)卣臋?quán)力差別不斷做出調(diào)整。

　　中國企業(yè)運行模式是兩套時間框架并行：一邊進(jìn)行當(dāng)下業(yè)務(wù)，一邊規(guī)劃某地規(guī)模在三到五年時間內(nèi)擴(kuò)大一倍。這不僅需要投入更多資源，還需要醞釀新的商業(yè)模 式，并推出新品牌。在美國或歐洲，事業(yè)部管理者通常會一起來應(yīng)對兩套時間框架，但在中國，企業(yè)創(chuàng)始人通常會任命兩位管理者，每人負(fù)責(zé)一套時間框架。其結(jié)果 往往導(dǎo)致資源爭奪戰(zhàn)。比起復(fù)雜、合作性的管理結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡直接碰頭。因為前者雖然也涉及所有匯報，但這些匯報卻不受領(lǐng)導(dǎo)直接管控。大多數(shù)中國 領(lǐng)導(dǎo)喜歡招聘更多輔助型員工而非創(chuàng)建新型跨組織部門的角色。

　　聰明的中國企業(yè)高管都是宏觀管理者，以特定方式作決策。最受歡迎的員工屬創(chuàng)業(yè)型，做好了面對困難和挫折的準(zhǔn)備。不那么強烈地想進(jìn)入上層社會。想一心向 上爬的人更容易被吸引去國企。然而進(jìn)入民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型員工通常在入職沒多久就想盡快離開，這也是為什么中國民營企業(yè)員工流動率在一年之內(nèi)就上漲了 20%。大多數(shù)中國民營企業(yè)在人才保留方面投入極低（海底撈是個特例），在指導(dǎo)、反饋、培訓(xùn)方面也很薄弱。

　　價值定位本土化。 中國仍是發(fā)展中國家，這意味著消費者還不成熟、企業(yè)資金也不足、品牌知名度也不高，商業(yè)傳統(tǒng)和習(xí)慣還非常獨特。比如，對質(zhì)量的定義反映出當(dāng)?shù)匦枨?。建筑? 司會為速干水泥或能在低溫下澆鑄的水泥支付溢價，因為他們希望能以最快速度，不間歇地工作。而在壽命為50年和30年的水泥中作選擇時，他們不會為前者支 付溢價。與此類似，中國零售連鎖店也不會為壽命更長的固定資產(chǎn)付更高溢價。如果你每隔6個月改造一次店鋪，那么設(shè)施的耐用性便是畫蛇添足。企業(yè)通過為消費 者和合作伙伴提供他們所需要的，自身走向市場的方式，在本地化中找到他們的盈利之道。

　　快速開發(fā)產(chǎn)品。 中國企業(yè)利用已有技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的速度極快。中國的硅基太陽能電池業(yè)務(wù)已經(jīng)主導(dǎo)了全球市場，逼得美國和日本制造商只能聚焦較獨特的薄膜太陽 能電池技術(shù)。好孩子國際有限公司是中國嬰兒搖籃和兒童座椅市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。它平均每季度引入100種新品，以此打敗其競爭對手。由于中國各地消費者的口 味差異多樣，中國的快餐連鎖，包括KFC中國，每年引入的新產(chǎn)品都多過其美國同行。

　　發(fā)布新品的能力其實是商業(yè)傳承的副產(chǎn)品。 學(xué)會如何快速調(diào)整原型產(chǎn)品以便適應(yīng)買方要求的突然轉(zhuǎn)變；學(xué)會當(dāng)原來用的物料漲價或匱乏的時候如何調(diào)整設(shè)計、使用不同的物料；學(xué)會對設(shè)備稍加調(diào)整做出不同的 產(chǎn)品；最重要的是，學(xué)會如何保持低成本。這種靈活性，讓家用廢金屬做自行車部件的企業(yè)，開始為底特律三巨頭生產(chǎn)部件，買下了美國苦苦掙扎的汽車零配件制造 工廠，并扭虧為盈。

    利用自己的商業(yè)直覺和低成本的中國工廠，既沒有出眾的生產(chǎn)技術(shù)，也沒有特別的產(chǎn)品設(shè)計，因此，它著力使用三個杠桿：一、從其中國工廠買進(jìn)便宜部件供應(yīng)給在 美國更高價值的機器制造和精整加工業(yè)務(wù)；二、投資一些萬向并不控制但從那里進(jìn)貨的源頭企業(yè)，并提供精益管理培訓(xùn)；最后，萬向比之前的部件運營商更注重和美 國管理者、員工建立更穩(wěn)固的關(guān)系。中國企業(yè)依賴的能力主要是下游行業(yè)競爭力，它們不會涉及上游技術(shù)創(chuàng)新、原創(chuàng)設(shè)計、物料選擇以及設(shè)備設(shè)計，也不會涉及客戶 研究和市場調(diào)研。中國企業(yè)剛剛開始獲得設(shè)計能力、采納較高成本的組織結(jié)構(gòu)。它們的下游導(dǎo)向，令中國企業(yè)的做法與西方同行產(chǎn)生差異，主要有以下幾類：

　　中國企業(yè)通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠(yuǎn)。

　　中國企業(yè)傾向于通過正規(guī)的授權(quán)合作或是逆向工程來獲取新技術(shù)，但是它們會在公司內(nèi)完成實驗和生產(chǎn)所需的體力勞作。而優(yōu)勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)、設(shè)計，外包生產(chǎn)勞動。

　　熟練使用非市場戰(zhàn)略。 與政府及其他重要行業(yè)搞好關(guān)系，在中國至關(guān)重要。在中國，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業(yè)會花心思理解各省市黨和國家機關(guān) 組織架構(gòu)圖，以及其中暗含的權(quán)力結(jié)構(gòu)。其中關(guān)鍵在于你要了解什么事情該找什么官員來做，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進(jìn)行合作。

    權(quán)利狀態(tài)和薄弱基礎(chǔ)設(shè)施的獨特結(jié)合， 讓深諳關(guān)系之道的創(chuàng)始人，比如萬向的魯冠球和東軟的劉積仁，掌握了創(chuàng)投新行業(yè)的方法，因為他們懂得如何從頭開始、如何建立關(guān)系快速推進(jìn)。因為沒有成熟的行 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們跳入這個市場空白中，就不會因缺乏經(jīng)驗而退縮。例如，即將進(jìn)軍電動汽車業(yè)務(wù)的萬向和選擇進(jìn)軍醫(yī)療診斷器械領(lǐng)域的東軟。

  　中國商業(yè)的重中之重在于因時因地制宜。中國實際中成長起來的管理實踐更為內(nèi)部、垂直和本地化。如今美國跨國公司雖然有諸多機制來協(xié)調(diào)、整合和控制事業(yè)部，卻要花費氣力來保持精益和敏捷。管理的未來應(yīng)該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。二者都有很多值得對方學(xué)習(xí)的地方。

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