培訓機構發(fā)展停滯不前,只需一招打破這個瓶頸目 錄
一、做好機構組織框架
二、明晰校長權責
三、用人的方法
四、管理的四大精髓
五、學校管理細則(方案)
管理就是把復雜的問題簡單化,混亂的事情規(guī)劃化——通用電器公司總裁杰克·韋爾奇談到管理,肯定有很多大佬可以脫口成章,各個都像哲學家,說得你云里霧里盲點頭。但是管理并不是這些大道理就可以解決的問題。
老子說:“治大國如烹小鮮?!币馑际侵卫韲?,就好像在烹煎小魚一樣,不能常常去翻動它,否則就會將魚煎得支離破碎。企業(yè)管理也一樣,管理的最高境界是讓員工感受不到管理者的存在,讓員工甘愿為企業(yè)實現(xiàn)自我價值。
其實這個道理和我們常說的放風箏一樣,管理者就等于是風箏的操控著,員工是風箏。要想讓風箏飛得高,就必須有技巧的牽扯,拉太緊,風箏飛不起來;拉太松,風箏又會飛走。只有在一放一拉中,風箏才可以飛得高。管理者既要給員工自由度,做到大膽授權,讓他有更多的發(fā)展空間,;又要對員工有相對的控制力,適當?shù)慕槿?、檢查、討論、溝通、幫助,讓當風箏下滑的時候,隨時糾正員工的錯誤行為,真正做到管控有度。
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做好機構組織框架
先看駱駝網(wǎng)(微信號: luotuoedu)微信發(fā)布的一個機構組織框架的案例:
這個組織框架一般是初創(chuàng)機構的組織結構
這是培訓機構初創(chuàng)時期發(fā)展的組織結構
這是培訓機構發(fā)展時期的組織機構
這是逐步完善后的培訓機構框架
一般來說,學校的組織架構該如何搭建呢?
首先
一個正常運營,教職員工眾多的學校一定會設置一名總校長,另外會在加上兩名副校長。
這兩位副校長一個是主外的業(yè)務校長,另一個則是主內的行政副校長。這兩位副校長直接對總校長負責。這三位校長作為學校的決策層。
其次
決策層下設六大職能部門。
分別為對內:行政部、人力資源部、財務部。對外:市場部、教學部、銷售部。行政部、人力資源部對行政副校長負責。市場部、教學部、銷售部對業(yè)務副校長負責。財務部直接對總校長負責。這六大部門總監(jiān)為學校高層。
再次
各大總監(jiān)下設各部門主管。
例如教學部有語文組主管、英語組主管等。市場部有咨詢師組主管、招生組主管等。這些主管為學校的中層人員。
第四
與六大部門總監(jiān)平行的職位為各分校校長。
分校下設市場組、教學組和服務組。這些組的主管與總部的主管平級,都是學校中層人員。
最后
一個學校在總部框架搭建齊全后,協(xié)調后就能合理有序的進行展開工作了。
當然很多校長會說,學校怎么可能招聘這么多崗位。但話是這么說,很多崗位可以由一個人先兼著做,學校做大后在做細就行了。
駱駝網(wǎng)這個案例不一定適用所有的機構,但是主體的框架設置一般都是這樣的搭建的。但是作為初期創(chuàng)辦的培訓機構,千萬別追求結構的完善,除非你有足夠的后續(xù)資金,學校運營狀況非常良好。
我們再看一下新東方的組織框架:
與上面的組織結構框架比,發(fā)展到規(guī)摸化經(jīng)營后,培訓機構的框架也就比較繁瑣了,所以作為培訓機構,一定要有最優(yōu)化的組織框架,這樣才能保證機構的穩(wěn)步前行,注意最優(yōu)化不是一步到新東方集團的這個機構,而是最合適自己的,記住,初創(chuàng)的培訓機構組織機構越簡單越好。
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明晰校長權責
總結一下,我覺得學校里有以下5件事是只有校長能做的。
1.制訂戰(zhàn)略
確保為學校制定了與業(yè)務運營相適配的戰(zhàn)略(當然,這需要與其他團隊成員溝通調整,閉門造車是很危險的)。
2.做好溝通
確保將學校的戰(zhàn)略清晰地傳遞給管理層的每一個成員,并進一步擴展至整個組織。每個人都應該同樣清楚地了解到必須做的事。
3.招聘人才
把正確的人安排在正確的崗位上。
4.掃除障礙
為工作團隊清除工作道路上的障礙,讓他們能各施其能。
5.籌集資金
確保學校有充足的資本去完成目標(如果不夠,就要想辦法找錢)。
另外一定要明白員工為什么跟著你干?
1.團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你,第一你是不是一個斤斤計較的一個人,你大不大度,如果是一個小肚雞腸的人,一有風吹草動,他們肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會在你的言行上表現(xiàn)出來。我自我感覺,我的缺點很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。
2.弄明白員工為什么要跟你干
作為我就要琢磨員工,他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列,能羅列出幾十點,但我認為其中兩點是最重要的:第一點收入,他個人是否改善,這個過去可能我們羞于啟齒,包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候,老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個,事實上是不對的。
3.選人標準:又紅又專
紅,指人品好;專,指他的業(yè)務好。其實這個是兩方面的,其實任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。紅,我想稍微有一點經(jīng)驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的;專,其實很大部分跟培養(yǎng)有關。你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然后就培養(yǎng)他。
4.要允許下面的人犯錯誤
用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。比如我前面說的保健酒,我看到就不行。這個做是能做,但是我總覺得,最后這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會小很多。雖然我覺得不行,但是決策權在他們。最后他們就做了,當然也不能說是失敗的,但是也不能說是成功,所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。
5.只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢,這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說,我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來,我們企業(yè)只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之后,這樣企業(yè)的效率自然就會高。
6.做不到不要說,說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情愿他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之后,這個氛圍也是很健康的。
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用人的方法
用人不疑,疑人不用
現(xiàn)代人活動半徑很大,人口流動頻繁,社會身份變換速度快。真要“用人不疑,疑人不用”,結果可能是無人可用,或只有親信可用。
“用人要疑,疑人可用”才是現(xiàn)代社會的用人觀,它通過制度、制衡、監(jiān)督、控制,避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤,讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的,最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板,因為“疑人可用”,所以人才很多。
招人首先要招賢
我參加過很多企業(yè)的招聘,發(fā)現(xiàn)一個普通的營銷崗位,卻設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個最優(yōu)秀的營銷人才的模板設計的。于是,這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
彼得·德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則,“一個職位,如果先后由兩人或三人擔任都失敗了,就能肯定這是個常人無法勝任的職位,必須重新設計。”
員工不勝任崗位工作,多數(shù)企業(yè)的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位,讓普通人也能勝任。
執(zhí)行力為王
執(zhí)行力的流行,隱含的基本邏輯是:員工沒有執(zhí)行力,所以業(yè)績上不去??墒堑赖律舷窭卒h一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬,到哪里去找?
管理的前提應該是:在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下,企業(yè)要通過有效的管理,讓員工的“自私自利”不損害企業(yè)和他人的利益,讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。
創(chuàng)新就是超越
央視曾經(jīng)舉辦過一個以“創(chuàng)新前沿”為主題的欄目,主持人提出了與創(chuàng)新有關的30個詞匯,其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發(fā)現(xiàn)、妥協(xié)、模仿、實踐、學習、整合、執(zhí)行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業(yè)家、經(jīng)濟學家、職業(yè)經(jīng)理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果,超越、與眾不同、打破框框,分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
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管理的四大精髓
精髓之一:學校的文化管理
學校的文化管理分兩個層面,即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統(tǒng)一的問題;而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。
精髓之二:修身
儒家思想提倡群體本位和倫理至上,因而強調“經(jīng)世濟民”的人生目標。具體到企業(yè)內部,群體本位體現(xiàn)為員工之間的“和”、企業(yè)對員工的“仁”和企業(yè)對社會的“義”。企業(yè)員工強調團隊精神,以“和”為本,待人以誠。學校對老師則是要“仁”,強調以人為本。
精髓之三:學校的制度管理
韓非在《用人》中寫道:“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立。”意思就是說,無論做什么事,都需要依靠一種客觀的標準,不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規(guī)范化的管理提供了依據(jù)。
精髓之四:正心
佛家思想奉行克己觀念,引導人們戒除“貪、嗔、癡”,以免除無謂的煩惱,影響自身的理性判斷。把“人人是人才,賽馬不相馬”作為人才選拔和培養(yǎng)的標準。賽馬是看員工在實際工作中的表現(xiàn);不相馬意味著不以你目前的學歷和以前的成績來評價老師們的優(yōu)秀與否。
總之,無論是西方管理還是中國式管理,只要能在硬性管理與軟性管理之間找到一個平衡點,都會取得不錯的管理績效。而培訓學校如果能靈活地運用以上所說的三招兩式,必定會利器所至,無往不利。
1)及時激勵
在營銷的過程中我們要學會分解目標,在過程中對達到的小階段勝利給予及時獎勵和懲罰。
2)事后激勵
按照事先的激勵,我們在事后兌現(xiàn)我們的獎勵或者是懲罰。無論是獎勵還是懲罰,都要在約定的第一時間堅決公眾兌現(xiàn)。
3)測試你的激勵能力
你是一所學校的副校長,經(jīng)過你的同意,校長布置你的下屬小王做一件比較重要的事情。你想讓小王把事情做得更好,決定對小王進行以下激勵:
1)告訴小王事情做得好,你將會向校長申請3000塊錢獎勵;2)事情完畢后請小王全家一起吃飯;
3)在工作的日子里對小王生活上進行關照;
4)告訴小王,不好好做就對不起你。
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學校管理細則(方案)
第一節(jié) 總則
第一條 為嚴明紀律,獎勵先進,處罰落后,調動教職工積極性,提高工作效益和經(jīng)濟效益,制訂本制度。
第二條 對教職工的獎懲實行以精神鼓勵為主,晉升提級、經(jīng)濟獎懲為輔的原則。
第三條 本制度適于學校全體教職工。
第二節(jié) 獎勵
第四條 本學校設立如下獎勵方法:
1.大會表揚;
2.獎金獎勵(全勤獎、續(xù)班獎、月績效獎、年績效獎、提成獎、突出貢獻獎、最佳服務獎);3.提供學習機會(校內集中培訓、外出參加培訓);4.晉升提級(通過考核進行晉級)。
第五條 對下列表現(xiàn)之一的教職工,應當給予獎勵:
1.遵紀守法,執(zhí)行學校規(guī)章制度,思想進步,文明禮貌,團結互助,事跡突出;2.一貫忠于職守、積極負責,廉潔奉公,全年無教學事故出現(xiàn);3.按時完成教學計劃,經(jīng)濟效益良好;
4.積極向學校提出合理化建議,為學校采納;
5.全年無缺勤,積極做好本職工作;
6.維護學校利益,為學校爭得榮譽,防止或挽救事故與經(jīng)濟損失有功;7.招生工作突出,按計劃完成招生指標;
8.節(jié)約資金,節(jié)儉費用;
9.領導有方,帶領教職工完成各項任務;
10.堅持自學,不斷提高業(yè)務水平,任職期內取得相關文憑或獲得其他專業(yè)證書;11.其他對學校做出貢獻,董事會或校長認為應當給予獎勵的。
第六條 獎金獎懲規(guī)定具體如下:
1.全勤獎:指為獎勵學校教職工在規(guī)定的上班時間內無遲到、無曠工、無早退而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放金額為100元。
2.續(xù)班獎:指為獎勵學校老師在規(guī)定的教學時間內把所教學生順利升入高一級的班級學習而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放方法如下圖:
續(xù)班率獎金數(shù)目
100%5%×續(xù)班生所繳學費
90%——99%4%×續(xù)班生所繳學費
80%——89%3%×續(xù)班生所繳學費
70%——79%2%×續(xù)班生所繳學費
60%——69%0
50%——59%扣發(fā)當月績效獎
50%以下予以解聘
3.月績效獎:指為獎勵學校教職工在規(guī)定的上班時間內工作突出、勤勞能干、完成規(guī)定的工作任務,通過校長辦公室和部門領導的考核而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放標準為200元、100元、50元。
4.年績效獎:指為學校教職工在規(guī)定的上班時間內工作突出、勤勞能干、完成規(guī)定的工作任務,通過校長辦公室和部門領導的考核而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放標準為1000元、800元、500元。
5.提成獎:指為學校教職工在學校招生過程中工作突出,完成規(guī)定招生計劃而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放標準為50元/學生(教職工親屬打過折后除外)。
6.突出貢獻獎:指為獎勵學校教職工在學校的發(fā)展過程中能盡心盡力、兢兢業(yè)業(yè)做工作而發(fā)放的一種薪金。發(fā)放標準視貢獻的大小報經(jīng)董事會批準后發(fā)放。
7.最佳服務獎:根據(jù)家長滿意度調查表的反饋信息,進行評定及獎勵。
第七條 獎勵程序如下:
1.教職工推薦、本人自薦或部門提名;
2.所在部門同校長辦公室和人事部門審核;
3.董事會或校長批準。
4.校長及投資人不參與對員工的考核
第三節(jié) 處罰
第八條 教職工有下列行為之一,經(jīng)批評教育不改的,視情節(jié)輕重,分別給予扣除一定時期的獎金、扣除部分工資、警告、記過、降級、辭退、開除等處分。
1.違反國家法規(guī)、法律、政策和學校規(guī)章制度,造成經(jīng)濟損失或不良影響的;2.違反勞動法規(guī),經(jīng)常遲到、早退、曠工,沒完成教學任務或招生任務的;3.不服從工作安排和調動、指揮,或無理取鬧,影響工作秩序的;4.拒不執(zhí)行董事會決議及校長或部門領導決定的,干擾工作的;5.工作不負責,損壞教學設備、工具,浪費原材料、能源,造成經(jīng)濟損失的;6.濫用職權,違反財經(jīng)紀律,揮霍浪費學校資財,損公肥私,造成經(jīng)濟損失的;7.財務人員不堅持財經(jīng)制度,喪失原則,造成經(jīng)濟損失的;8.挑動是非,破壞團結,損害他人名譽或領導威信,影響惡劣的;9.泄露學校秘密,把學校生源介紹給他人或向生源索取回扣、介紹費的;10.散布謠言,損害學校聲譽或影響教職工情緒穩(wěn)定的;11.利用職權對教職工打擊報復或包庇教職工違法亂紀行為的;12.有其他違章違紀行為,董事會或校長應予以處罰的。
教職工有上述行為,情節(jié)嚴重,觸犯刑律的,提交司法部門依法處理。
第九條 教職工有上述行為造成學校經(jīng)濟損失的,責任人除按上條規(guī)定承擔應負的責任外,按以下規(guī)定賠償學校損失:
1.造成經(jīng)濟損失5000—10000元(含10000元),責任人賠償10%-50%;2.造成經(jīng)濟損失10000元以上的,由董事會討論決定責任人應賠償?shù)慕痤~。
第十條 各部門領導發(fā)現(xiàn)本部門教職工觸犯以上規(guī)定的行為時,應及時向校長辦公室報告;教職工也可向上述部門檢舉、揭發(fā)任何人的違紀違章行為,要求處理。
第十一條 校長辦公室接到報告、檢舉、揭發(fā),應及時報經(jīng)校長或董事會進行調查處理。調查完畢,校長辦公室提出《處理意見書》呈報校長或董事會批準,交有關部門執(zhí)行并通知受處分人。
第十二條 給予教職工行政處分和經(jīng)濟處罰,應當慎重決定。必須弄清事實,取得證據(jù),經(jīng)過一定會議討論,征求有關部門意見,并允許受處分人進行申辯。
第十三條 對教職工進行處分,應書面通知本人,并記入檔案。
第十四條 受處分的教職工,在處罰事項未了結之前,不得調離學校(學校宣布辭退、開除的除外)。
1、衛(wèi)生檢查的效果不如聘用一個合格的全天保潔,每周全天上班(除休息日),保證校區(qū)衛(wèi)生。
2、教師一定要設一個低臺階的晉升機制,可能相對高底薪可以使員工進得門來,短期幸福指數(shù)高,但晉升機制和按勞取酬一定會使員工長期穩(wěn)定的積極工作。
3、除非他能產生10倍20倍以上的價值,否則他不值得你去破壞制度挽留他。
4、如果僅有10塊錢,要花5塊錢去解決臉面的問題,花2塊錢去獎勵銷售,留下1塊錢去設立KPI,剩下2塊錢做機動,對于臉面來說,是品牌的支撐,內秀只能讓我們已有的客戶更忠誠,而臉面可以作為定價的籌碼。
5、招聘主管的眼界和能力,直接決定了他能招到什么樣的人。
6、如果一個行政崗位長期沒有事情可干,或者長期忙的不行,撤了這個崗位看看。如果影響不大,說明忙是沒有意義的,我們不愿意看到每天忙著還賺不到錢的人,因為他們就是給我們降低品牌價值的員工。
7、銷售人員要熟悉自己的產品,熱愛自己的產品。極品的銷售人員是天生的,一般的銷售人員是可以培訓的,如果你的銷售連產品都說不清楚,那就別說你有銷售人員。
8、如果領導聽不到基層的抱怨,就永遠聽不到基層的聲音,盡管絕大部分聲音傳遞的不是正能量。
9、一對一市場需要銷售人員的引導性語言加大量的案例,招不來學生的根本是經(jīng)營者和推介者的思維出了問題,一個產品如果自己都不清楚來龍去脈的話,賣出去也是欺騙性質的。
10、如果你的身邊都是靠感情留下來的團隊,那么這個團隊必將傷害你的業(yè)績。讓大量不合適的人繼續(xù)創(chuàng)造少量的客戶價值,那么你注定不會有大發(fā)展。