如何構(gòu)建企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)的？

發(fā)布于：11-24

　　如何構(gòu)建企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)的？

　　當(dāng)下變化無(wú)處不在。學(xué)習(xí)的方式，也從原來(lái)的以經(jīng)濟(jì)為核心的，開(kāi)始進(jìn)入到了生態(tài)的模式。學(xué)習(xí)場(chǎng)景已經(jīng)發(fā)生兩次變革。

　　學(xué)習(xí)場(chǎng)景的兩次大變革

　　1從工作場(chǎng)景到休閑場(chǎng)景

　　以往的學(xué)習(xí)只在工作時(shí)間發(fā)生，培訓(xùn)看起來(lái)比枯燥的工作更有意思，員工對(duì)于是選擇去參與培訓(xùn)還是工作一點(diǎn)都不糾結(jié)，所以培訓(xùn)的報(bào)名率和好評(píng)率都非常高。

　　但隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，企業(yè)認(rèn)為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是員工自己的事情，很多企業(yè)把培訓(xùn)安排在下班之后或者周末進(jìn)行，這就對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了非常大的壓力。

　　學(xué)習(xí)從工作場(chǎng)景擠到個(gè)人休閑場(chǎng)景后，當(dāng)陪伴家人、看電影、玩游戲、刷微博與學(xué)習(xí)PK時(shí)，學(xué)習(xí)就完敗了。這就意味著學(xué)習(xí)的玩法和套路要進(jìn)行變革，才能讓員工從內(nèi)心愿意學(xué)習(xí)。

　　2員工學(xué)習(xí)到用戶學(xué)習(xí)

　　員工學(xué)習(xí)是大多數(shù)企業(yè)常用的套路，人力資源的邏輯是公司20%的核心人才的能力提升會(huì)帶動(dòng)公司業(yè)績(jī)提高。所以“接班人計(jì)劃”、“核心人才培養(yǎng)”，都是培訓(xùn)管理者最愿意花錢的。但這是HR的邏輯，而不是業(yè)務(wù)的邏輯。因?yàn)楣竞脡牟皇强颗囵B(yǎng)人出來(lái)的，不能遇到問(wèn)題趕快去參加培訓(xùn)班，而是要找到那些能快速解決問(wèn)題的人，這樣才沒(méi)有滯后性。

　　其實(shí)企業(yè)最關(guān)心的不是員工學(xué)習(xí)，而是和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最相關(guān)的用戶學(xué)習(xí)。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)搞定用戶就三個(gè)方面：1、增加新用戶；2、讓老用戶重復(fù)購(gòu)買；3、搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶。

　　所以做培訓(xùn)的人不光要培養(yǎng)內(nèi)部員工，更需要幫助業(yè)務(wù)部門去教育外部用戶。

　　課堂的生態(tài)化

　　達(dá)爾文在研究物種起源時(shí)發(fā)現(xiàn)，只要有珊瑚礁的地方，動(dòng)植物的種類都特別豐富。因?yàn)樯汉鹘甘且环N鈣化的物質(zhì)，能讓動(dòng)植物的尸體保留時(shí)間更長(zhǎng)，成為其它物種的養(yǎng)分。這就是正循環(huán)的生態(tài)模式，即一種物種的存在對(duì)別的物種是有好處的。

　　生態(tài)型的組織就需要引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到，每個(gè)人或部門不是和別的人或部門掠奪資源而是要貢獻(xiàn)價(jià)值，不是占別人便宜而是輸出價(jià)值，從而聚集人和資源。

　　課堂是做培訓(xùn)最重要的舞臺(tái)，如何加入更多的因素，做到生態(tài)化？先來(lái)看一下課堂的四大功用，重要性依次遞減：

　　1、從已知進(jìn)入未知；

　　2、形成粉絲關(guān)系；

　　3、建立各種連接；

　　4、學(xué)習(xí)知識(shí)和技能。

　　騰訊有個(gè)“鏈接大于內(nèi)容”的理論這告訴我們，在課堂上學(xué)員與學(xué)員的連接，學(xué)員與老師的連接比灌輸內(nèi)容更加重要。成長(zhǎng)的很大一部分不光是看書(shū)，而是認(rèn)識(shí)一些人，這些人和我們形成了一種關(guān)系。當(dāng)進(jìn)入到了關(guān)系的層次并往下走，就變成了構(gòu)建場(chǎng)域，從另一個(gè)角度推動(dòng)人的成長(zhǎng)。

　　而人與人之間最強(qiáng)的關(guān)系就是粉絲關(guān)系，即學(xué)員喜歡老師或者學(xué)員之間互粉，這點(diǎn)非常重要。上課就是一個(gè)吸粉的過(guò)程，培訓(xùn)關(guān)注的訓(xùn)前、訓(xùn)中、訓(xùn)后，真正有價(jià)值的是訓(xùn)后，學(xué)員行為是否能改變、是否能提升績(jī)效，都是在于培訓(xùn)后離開(kāi)老師的那部分?？颗嘤?xùn)形成的鐵粉往往行動(dòng)力極強(qiáng)，不用號(hào)召、自發(fā)行動(dòng)，這是績(jī)效改進(jìn)非常重要的內(nèi)容。

　　培訓(xùn)最大的價(jià)值就是讓人進(jìn)入到未知領(lǐng)域，從而收獲更多的東西，這個(gè)過(guò)程會(huì)形成突破、成長(zhǎng)。如果課程讓學(xué)員聽(tīng)完覺(jué)得價(jià)值觀混亂了才是有意義的，讓學(xué)員突破未知領(lǐng)域，并且經(jīng)過(guò)了自我療愈的過(guò)程，他就能擁有這部分知識(shí)。

　　“建立各種連接”、“形成粉絲關(guān)系”、“從已知進(jìn)入未知”這三點(diǎn)需要我們?cè)谡n程過(guò)程中創(chuàng)造一些環(huán)境、環(huán)節(jié)，從而去推動(dòng)這些事情發(fā)生。

　　動(dòng)態(tài)知識(shí)的管理

　　人是不靠譜的，人腦里的知識(shí)才是靠譜的，把人腦里的知識(shí)萃取出來(lái)并在組織里面運(yùn)營(yíng)起來(lái)，才能提高組織的能力。所以做培訓(xùn)的人要進(jìn)入到知識(shí)管理層面，并且讓最鮮活的知識(shí)在組織里能找的到，因?yàn)檎嬲c企業(yè)內(nèi)部最相關(guān)的知識(shí)在網(wǎng)上是找不到的，要想辦法把這些知識(shí)沉淀到公司內(nèi)部的平臺(tái)上。

　　動(dòng)態(tài)知識(shí)管理核心是“燈籠圖”：底座的“小E-Learning”是員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)的最核心內(nèi)容，中間是大量的素材庫(kù)，上端是“挖掘平臺(tái)”供內(nèi)部講師進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)和迭代。其中比較重要的是對(duì)中間素材庫(kù)的積累，這些素材不一定都要開(kāi)發(fā)成課件形式，可以包含工具模板、話術(shù)、案例等多種形式的資料。

　　知識(shí)萃取，是讓每個(gè)員工都會(huì)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)沉淀，讓大家把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提升到知識(shí)層面，并靠機(jī)制保障員工愿意干這件事情，如使用積分制。如果學(xué)習(xí)管理部門能打通這個(gè)通道，就意味著公司有多少員工就可以有多少“老師”，這樣的老師不一定需要有很好的講臺(tái)呈現(xiàn)能力，只要能指導(dǎo)新人解決工作中遇到的問(wèn)題即可。

　　公司內(nèi)做培訓(xùn)和知識(shí)管理的人最核心的的工作就是搭建和運(yùn)營(yíng)這樣的內(nèi)部系統(tǒng)，讓公司越來(lái)越多的員工愿意把最鮮活的、外部查不到的知識(shí)都沉淀在平臺(tái)上，從而提升影響力、推動(dòng)組織知識(shí)的動(dòng)態(tài)化。

　　績(jī)效支持系統(tǒng)

　　培訓(xùn)幫助員工績(jī)效提高有一個(gè)最簡(jiǎn)單的方式，通過(guò)給員工一個(gè)在工作中隨時(shí)可以查詢的小貼士，遇到問(wèn)題有迅速補(bǔ)充的方法，這套的方法就是績(jī)效支持系統(tǒng)。

　　例如，騰訊未來(lái)科技大會(huì)分享了一個(gè)智能胸卡，說(shuō)將來(lái)的胸卡會(huì)記錄每個(gè)人的言談舉止，甚至?xí)?duì)其行為做建議。因?yàn)樗幸粋€(gè)智能系統(tǒng)，當(dāng)做到這一點(diǎn)的時(shí)候，這個(gè)胸卡就是貼身教練。

　　人的成長(zhǎng)中最好的辦法，就是有一個(gè)高手作為貼身教練，隨時(shí)對(duì)自己的行為舉止做糾正，告知自己正確的是什么，人的學(xué)習(xí)就會(huì)特別快，而不是大課堂的方式，大課堂很難解決個(gè)性化的問(wèn)題，但貼身教練就能解決。

　　甚至每個(gè)人把自己的經(jīng)驗(yàn)，也可以變成對(duì)其他新人的一個(gè)傳導(dǎo)的卡片，這是我們所說(shuō)的未來(lái)世界的學(xué)習(xí)，就是類似胸卡的卡片這種分享。

　　智慧知識(shí)的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)

　　公司內(nèi)部的培訓(xùn)項(xiàng)目如何去快速推動(dòng)，讓內(nèi)部員工去掌握、去提升。這就涉及到培訓(xùn)工作者項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的能力，需要具備產(chǎn)品經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的思維模式。

　　1產(chǎn)品經(jīng)理思維模式

　　基于組織分析，針對(duì)“哪些知識(shí)全部員工都需要掌握哪些知識(shí)部分員工掌握即可，哪些知識(shí)內(nèi)部員工需要掌握哪些知識(shí)外部客戶也需要掌握”進(jìn)行梳理和分類，構(gòu)成兩維度的四格表形成4個(gè)主題，從而知道針對(duì)不同人群組織對(duì)他的要求是什么。

　　然后進(jìn)入到用戶層面上，就是對(duì)內(nèi)部的員工基于場(chǎng)景給他們做畫(huà)像，他們現(xiàn)在是什么樣子，將來(lái)應(yīng)該是什么樣子，這樣基于員工的狀況和組織的需求一起討論作為學(xué)習(xí)發(fā)展的部門，能幫公司做些什么，設(shè)計(jì)出一系列有趣好玩的模式。將來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，培訓(xùn)課程的形式會(huì)越來(lái)越少。

　　2運(yùn)營(yíng)經(jīng)理思維模式

　　需要從一個(gè)用戶一個(gè)粉絲，變成一百個(gè)用戶、1000個(gè)用戶、一萬(wàn)個(gè)用戶，用戶運(yùn)營(yíng)就是要不斷研究用戶的行為習(xí)慣、維護(hù)他的感情、引導(dǎo)用戶自傳播，把雪球越滾越大。

　　“橄欖球模型”把用戶分為三類：鐵粉、普通粉絲、僵尸粉絲。一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)該更關(guān)注哪類用戶呢？是一定要關(guān)注公司最關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)嗎？其實(shí)不見(jiàn)得，如果領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)僵尸粉，廢了大量時(shí)間和精力在其身上，也不見(jiàn)得能推動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

　　運(yùn)營(yíng)的思維模式是從鐵粉里面找最支持的人，先研究他、服務(wù)好他，其在組織里面是否重要沒(méi)有太大關(guān)系。當(dāng)鐵桿粉絲在整個(gè)組織中占比達(dá)到16%時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)驚奇的自傳播現(xiàn)象。用戶基數(shù)0-16%靠培訓(xùn)部的人運(yùn)營(yíng)，從16%以后增長(zhǎng)就靠鐵粉去幫助宣傳、圈人。這也符合經(jīng)常提到的六度空間理論。當(dāng)80%的人都跟上了你的隊(duì)伍，最后20%的僵尸粉只有兩個(gè)選擇，要么改變要么離開(kāi)。所以對(duì)于這部分人，不需要開(kāi)始過(guò)多關(guān)注，運(yùn)營(yíng)要集中力量維護(hù)鐵桿粉，最后讓僵尸粉自己做選擇。

　　人的改變并不難，有的時(shí)候從內(nèi)在一突破，就能從內(nèi)往外改變了。做培訓(xùn)線上線下的學(xué)習(xí)項(xiàng)目都需要我們借鑒和思考產(chǎn)品經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的思維模式。

　　環(huán)境工程師

　　企業(yè)人數(shù)增加一倍，活躍度會(huì)下降30%。人越多、自由度越少，人的創(chuàng)造性就被束縛住了。所以需要通過(guò)改變環(huán)境推動(dòng)人的成長(zhǎng)，人不是教育出來(lái)的，人是通過(guò)環(huán)境塑造出來(lái)的。適應(yīng)環(huán)境生存，是人的一種本能的能力，這種能力也是環(huán)境推動(dòng)人改變的一個(gè)非常重要的推手。

　　部門經(jīng)理就是一個(gè)部門的環(huán)境工程師，要在部門中創(chuàng)造一種環(huán)境讓員工努力的工作，核心靠的就是leader搭建環(huán)境的能力。

　　推動(dòng)企業(yè)生態(tài)的建立對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力有更高的要求，由低到高分為四層是：機(jī)會(huì)主義者、專家、成就者、塑造者。其中前三類占全球的90%，只有10%的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能進(jìn)入到第四層，靠搭建環(huán)境和氛圍推動(dòng)應(yīng)該發(fā)生的事情自然而然的發(fā)生，這種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)這個(gè)時(shí)代越來(lái)越重要。

　　在《重新定義組織》這本書(shū)中，我指出現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代需要三輪驅(qū)動(dòng)：老板拼命努力、員工熱火朝天、用戶也幫助出謀劃策。這樣的組織具有很強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性去改變，而改變的核心就是改變關(guān)系：

　　1、“高手在民間”。老板和員工的關(guān)系不再是上面做規(guī)劃下面做執(zhí)行，而是相信員工有非常強(qiáng)的解決問(wèn)題的能力，給予他們機(jī)會(huì)。

　　2、“無(wú)邊界組織”。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能和用戶進(jìn)行互動(dòng)，讓他們參與到產(chǎn)品使用反饋、甚至是產(chǎn)品的研發(fā)和管理，進(jìn)而圍繞用戶做整個(gè)流程的再造3、“共創(chuàng)空間”。搭建環(huán)境讓員工和用戶發(fā)生化學(xué)反應(yīng)去自發(fā)的創(chuàng)新，甚至不需要領(lǐng)導(dǎo)審批。讓員工完成從0到1的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)的角色是分配資源，促進(jìn)從1到100的發(fā)展。

　　這對(duì)于培訓(xùn)工作者也是有啟發(fā)的，我們需要在培訓(xùn)中多加入領(lǐng)導(dǎo)的角色、用戶的角色、員工的角色設(shè)計(jì)，很多時(shí)候培訓(xùn)項(xiàng)目本身就是促進(jìn)公司變革的一種手段。

　　培訓(xùn)要像空氣一樣，搭建環(huán)境創(chuàng)造連接讓大家認(rèn)識(shí)更多的人，一個(gè)人在工作中有機(jī)會(huì)和更多的部門聯(lián)系，他就會(huì)變成節(jié)點(diǎn)，越來(lái)越大的節(jié)點(diǎn)對(duì)組織就更加重要、更加有價(jià)值。

　　如果員工成為了對(duì)組織很有價(jià)值的大節(jié)點(diǎn)，企業(yè)就要做到保留人才，可以讓這些人當(dāng)導(dǎo)師、給更多的榮譽(yù)，讓其覺(jué)得自己很重要并樂(lè)于幫助公司的人更好的成長(zhǎng)。

　　“創(chuàng)造連接”+“保留人才”這兩個(gè)動(dòng)作甚至比動(dòng)態(tài)知識(shí)管理更有意義，人只要能在組織中發(fā)揮其需要發(fā)揮的作用就可以了。如果他能幫助別人解決問(wèn)題，不一定非要萃取他的知識(shí)，因?yàn)榘阎R(shí)從人腦中萃取出來(lái)的動(dòng)態(tài)知識(shí)管理其實(shí)是反人性的。

　　如果從更大的角度去看待人的成長(zhǎng)，不僅僅要從教室里、在線課程里培養(yǎng)，更要從生態(tài)角度和系統(tǒng)角度去看待每個(gè)個(gè)體成長(zhǎng)對(duì)組織的價(jià)值。

　　維珍的老大說(shuō)了一段話很值得我們借鑒“栽培員工讓他們強(qiáng)大到足以離開(kāi)，對(duì)他們好到讓他們想要留下來(lái)”。這就是讓人不斷的去連接成為一個(gè)強(qiáng)節(jié)點(diǎn)，又再用各種資源讓他們留下來(lái)，從而推動(dòng)組織發(fā)展。