話說績效考核

發(fā)布于：09-23

　　話說績效考核

　　石章強：

　　怎樣給貓分魚？

　　貓在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它終于看到了一只老鼠，幾個奔突來回，到底也沒有抓到。后來老鼠一拐彎不見了。主人看到這種情景，譏笑道：“大的反而抓不住小的。”貓回答說：“你不知道我們兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑啊！”

　　這就是典型的績效問題。

　　正如一位大企業(yè)的老總問另一個大企業(yè)的老總:“為什么你們的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域銷售經理都像瘋子和狼一樣的賣貨，而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？”那位老總回答道：“那是因為你們的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯;而我們的員工只要在為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛?！?

　　薪酬設置

　　前有黃金后有老虎

　　主人想，貓說得也對，得想個法子，讓貓也為自己的生存而奮斗。于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到5條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。這一招果然奏效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃而自己沒有。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。

　　這種薪酬設置在營銷系統(tǒng)中，被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。浙江一帶的中小型企業(yè)都是這樣起步的。企業(yè)在一定期間免費提供產品，不提供其他條件，但誰能把產品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結算。這就是曾經被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，使得浙江的產品賣到了全國，甚至是全世界，同時成就了遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。所謂“重賞之下必有勇夫”，獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。正是這種在市場經濟不太成熟條件下的“黃金老虎薪酬制”，在某種程度上有效地促進了中國企業(yè)的成長。

　　績效考核

　　獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲

　　過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑得快、逃跑的經驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢、逃跑的經驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的。

　　主人發(fā)現(xiàn)了蹊蹺，決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。這一招很快起到了的作用。

　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。尤其是家電行業(yè)，企業(yè)總部對于分支機構，分公司經理對于業(yè)務經理，業(yè)務經理對于促銷員，都曾經走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經有效地提高過中層業(yè)務人員的工作積極性，也都有效地促進了企業(yè)的快速發(fā)展。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。這是一種縱向的薪酬設置和績效管理方式。

　　當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是“鐵打的營盤流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。

　　過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。他好奇地敲開了鄰居家的門。鄰居介紹說：“我的貓中有能力強的，也有能力差的。我讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了?！?

　　主人覺得這樣的方法非常好，就復制過來?？蓪嵭幸欢螘r間后，發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組抓的老鼠數(shù)量反而沒有以前單干時候多。可是問題出在哪里？

　　主人決定和貓們開會討論。

　　貓們說:“抓老鼠已經很辛苦了，學習還要占用我們的時間，抓到的老鼠當然少了，但魚還是按照以前的辦法分，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，分魚時你知道我們是怎樣分工合作的嗎？我們常常為分魚打架，還怎么合作？”

　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都分給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。

　　但是仔細一想，還是有問題。小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。每個小組應該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？

　　這回主人可真的犯難了。

　　故事中的“主人”的困惑，正是許多企業(yè)都曾經碰到過或正在經歷的難題。只有從真正意義上解決了這些難題，才能保證績效考核不會流于形式甚或適得其反。

　　1.怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當?shù)陀谛袠I(yè)平均水平。但如果要找到優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。

　　2.如何結合企業(yè)的特點構建企業(yè)的學習型團隊？學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。

　　3.虛擬團隊和項目經理制在企業(yè)中如何更好地發(fā)揮作用？關鍵的一點就是要最大程度地降低企業(yè)的內部溝通交易成本，不然就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。

　　4.團隊中的崗位責任制如何制定，才會更好地發(fā)揮個人英難主義的同時又能有效地促進團隊的發(fā)展？從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄領導的優(yōu)秀團隊才是企業(yè)真正的希望。

　　文化建設

　　經營家庭與經營崗位

　　事情開始向壞的方向發(fā)展。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量開始明顯下降了，而且越是有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。

　　主人又去問貓們。貓們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人?？墒?，隨著時間的推移我們會逐漸老去。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？”

　　于是，主人對所有的貓抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領到一筆豐厚的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數(shù)量的魚。

　　貓們很高興，每個人都奮勇向前，日夜苦戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務。一段時間過后，有一些貓終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標。

　　但是這時，其中有一只貓說:“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？”

　　于是有些貓離開了主人，開始了自己創(chuàng)業(yè)做主人之路。

　　如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么，有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。

　　對于企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限的，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而企業(yè)也就形成不了自己的持續(xù)競爭力。正如故事中的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。

　　如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)不能考慮員工后顧之憂的話，員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的傷害。

　　一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。一個員工，就像家庭中的一員，只有經營自己崗位像經營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的總會拼命為其提供一些便利條件。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，常是千般阻撓萬般阻止。為什么不能在企業(yè)內部形成一種內部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又壯大了企業(yè)的競爭力，而且，還少了一個潛在的競爭對手。

　　這就是企業(yè)文化的力量。

　　當前誤區(qū)：績效考核誰的錯？

　　年底了，為什么一些業(yè)務員對績效考核總是談虎色變，而營銷經理們更是頭痛不已？

　　“不做不行，做了卻總是產生這樣那樣的問題，最后大家都不滿意。為什么？”他們問。

　　景素奇:

　　因為恐懼，所以失敗

　　人的第一天性就是追求安逸與享樂，沒有愿景的激勵，自然就會松懈下來，失去戰(zhàn)斗力。所以作為一個企業(yè)組織，沒有績效考核是不行的。但是，如果讓員工在恐懼心理下工作，他是絕對不會有創(chuàng)造力的，當然也就沒有戰(zhàn)斗力。一個讓員工恐懼的績效考核方案，一開始就失敗了一半。因為人們一旦對一件事情產生恐懼，就會產生抵觸情緒，遑論創(chuàng)新和發(fā)展？或者他一開始就選擇了放棄，只有不戰(zhàn)而敗一條路可走了。但現(xiàn)實中，的確有不少企業(yè)的績效考核對員工來說成了孫大圣頭上的緊箍咒，只要師父隨時一念咒語，他立馬頭痛欲裂、找不到北。

　　人們?yōu)槭裁纯謶挚己?？向往自由、美好是人的天性，誰都不愿被約束、被批評。我們有這樣的經驗，班子成員坐在一起開一個簡單的自我考評，每一位成員心理上都會有一種天然的抵觸和恐懼情緒，就是一把手也不例外。員工們懼怕考核，還有一個重要的原因，就是考前對考核的結果無法預測，對未來的不確定性產生懼怕心理。這就是問題所在?？己耸且婚T科學，也是一門藝術。

　　其實，只有不好的績效考核才會讓員工感到恐懼。它不僅不能調動全員的積極性，反而會使大家的消極性充分表現(xiàn)出來。而好的績效考核恰恰相反，它會使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚奮進。所以制定一套“誘人”的績效考核方案而不是令人恐懼的考核方案十分重要。

　　張  戟：

　　“結果導向”，就是這個結果

　　管理者常常會有這樣的困惑：我們當前所追求的“結果”往往并不是最終希望看到的結果。為什么？這恰恰是“結果導向”帶來的結果。

　　所謂結果導向有三個含義：一是以財務數(shù)字為核心，二是追求短時間內的財務數(shù)字，三是對如何達到這些數(shù)字毫不關心。人們很容易把目光放在結果上，盯著結果就會盯著這些數(shù)字，但再好看的“數(shù)字”也只能讓你高興一時，無法推動企業(yè)的持續(xù)成長。

　　其實，推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結果”。企業(yè)在績效考核上常常陷入結果導向的誤區(qū)，表現(xiàn)在：

　　一是對“結果”的認識表面化。一家企業(yè)會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數(shù)字，是一個結果。但是對于新產品的推廣、產品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標，就不能作為結果被考核了嗎？事實上，把這些指標納入到結果考核中，將會對最終的財務數(shù)字結果產生極大的促進作用。

　　“結果”其實是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。不重視階段性結果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調整的機會，很多問題會被掩蓋，成為危機最終爆發(fā)的“火藥桶”。

　　二是對結果的態(tài)度短視化。很多企業(yè)在進行績效考核時，往往只盯著當年的財務數(shù)字指標，要求銷售人員竭盡全力完成，對于其他過程指標都可以不考慮。這種考核的結果會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面。銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，如濫用返利、慫恿或默許經銷商沖貨、空頭許諾、不切實際地壓貨等，最終導致市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎。

　　企業(yè)看重財務數(shù)字指標沒有錯，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只能會給企業(yè)帶來致命的打擊。盲目追求當年財務數(shù)字而導致一夜間消失的企業(yè)實在是太多了。

　　我們不妨這樣問一下自己：到底誰能最終決定結果？影響最終結果的因素又有多少？事實上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結果如何，也只能是“成事在天”了。

　　戴  鑫：

　　你只有考核，他只有離去

　　眾多企業(yè)對于市場員工績效的管理還停留在簡單的績效考核層面上，導致員工忠誠度不高，人才流失嚴重，進而影響企業(yè)的市場業(yè)績。具體來談，有六大弊病讓員工的忠誠價值縮水：

　　弊病一，銷售考核替代工作評價。該傾向在國內企業(yè)特別是眾多民營企業(yè)非常明顯。君不聽“不看過程，只管結果”、“市場業(yè)績論英雄”、“不管白貓黑貓，做出銷量就是好貓”之類的言論在許多營銷會議上被老總們津津樂道？錯誤的信號就這樣連續(xù)傳給了市場員工。于是為了完成考核指標，壓貨、倒貨、竄貨、傾銷、調賬就成了業(yè)內心照不宣的秘密，而所造成的惡果往往在市場經理離任后才暴露出來。

　　弊病二，個人考核重于團隊評價。現(xiàn)代營銷中，銷售人員、企劃人員、技術人員、客服人員等進行團隊協(xié)作的趨勢越來越明顯，每個成員在其中只是扮演了螺絲釘?shù)慕巧?。但實際績效考核中，企業(yè)給營銷部門下達的任務目標往往被營銷經理簡單地分給每個業(yè)務人員，業(yè)績不佳，追究責任往往停留在銷售人員個人或營銷一個部門，忽視了其他配套的職能部門和崗位的責任，久而久之，就會引起個人與部門、部門與部門之間的矛盾。

　　弊病三，上司印象主導考核過程。目前很多企業(yè)的市場員工的績效考核由其直接領導來操作。直接領導雖有熟悉業(yè)務及員工情況等諸多優(yōu)越條件,但也有明顯缺陷，即評價結果容易受到評價者個人的影響。如以偏賅全產生的月暈效應偏差、因主觀因素產生的感情效應誤差、受輿論影響產生的暗示效應誤差、過分注意近期發(fā)生事件而產生的近因誤差、由于操作者個人閱歷和經驗產生的偏見誤差等。就是沒有這些偏差，也容易使人產生誤解。這甚至會引起上下級關系的緊張，爆發(fā)每年春節(jié)之后營銷人員“勝利大逃亡”的奇特景觀。

　　弊病四，矛盾平衡取代公平競爭?？冃Э己说某踔员緛硎仟剝?yōu)罰劣，鞭策激勵。但國內有調查表明，70%左右的銷售人員認為本企業(yè)現(xiàn)有考核體系沒有體現(xiàn)出公平競爭的原則。其中一個重要原因就是考核者在進行績效考核的時候，由于考核標準不穩(wěn)定等因素，很容易自覺不自覺地產生兩種傾向：過分寬容和過分嚴厲。而這兩種傾向都會激起強烈的異議。為了緩和這些矛盾，市場人員績效考核結果往往大同小異，這樣只能催生越來越多的市場懶漢，以致出現(xiàn)“營銷團隊成員老化”現(xiàn)象。

　　弊病五，注重歷史忽視未來改進。績效考核對于結果的偏重使之成為市場人員年終收入兌現(xiàn)的分配工具，而失去了激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力的原始功能。具體表現(xiàn)為，一是考核頻率不規(guī)則，或頻繁或貧乏；二是考核結果沒有得到充分利用。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。但目前很多企業(yè)或者根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；或者濫用考核資源，借此對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫兇。

　　弊病六，激勵單一難以留住忠誠。國內企業(yè)通常認為薪酬是營銷人員考慮的首要因素，但目前收入高的市場骨干離職率卻呈逐年上升趨勢。惟一可以解釋的原因就是單一的激勵方式已經不能留住員工的忠誠。國外研究顯示，銷售人員可以按照性格特質、價值取向等因素分為競爭型、成就型、自我欣賞型、服務型、問題型、明星型、老化型等類型，同時還有職業(yè)生涯開拓階段、持續(xù)階段和衰退階段的區(qū)別，每種類型和每個階段的銷售人員對于公司的期望都是不一樣的，如果千篇一律地采用一種激勵方式，顯然是不能留住所有人心的。

　　調整之路：讓績效考核深入人心

　　景素奇：

　　讓員工參與考核方案的制定

　　氣可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奮進的無聲戰(zhàn)鼓，而不是懸在頭頂?shù)谋拮印Ｄ敲?，什么是好的績效考核?

　　我認為好的績效考核始終是人性化的，是合情、合理、合法的，是原則和靈活相結合的，它給員工的感覺是溫暖如春、成就自我價值，而不是冰冷的數(shù)字。

　　如何制定一套好的績效考核方案？我的經驗是：走群眾路線。好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷、閉門造車。而現(xiàn)實中的官僚主義的績效考核隨處可見。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

　　張  戟:

　　由“結果”導向“過程”

　　由“結果導向”向“過程導向”轉換包括兩個方面：

　　一、向戰(zhàn)略導向轉換。不少企業(yè)習慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標；另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會心急如焚，高高舉起批評的鞭子；而一旦銷售人員忙于應付銷售指標的壓力，又會發(fā)現(xiàn)市場基礎工作陷入放任自流狀態(tài)。這是許多企業(yè)老總心中難解的痛。

　　二、向層次性轉換。企業(yè)中不同級別職位的銷售人員，承擔績效考核方面的責任性質和范圍是不同的，越高級的職位所承擔的績效考核指標越傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的績效考核指標則越傾向于過程。比如總經理考核銷售部經理，可能主要就是銷售額指標；但銷售部經理考核區(qū)域經理和銷售代表，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率、沖流貨和客情關系等過程指標。

　　企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔責任的性質和范圍，一律以最終結果作為考核指標，表面上看起來是對考核指標進行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位越傾向于最終結果考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位越傾向于過程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏影響力，而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務運作的過程。因此，績效考核指標必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位。

　　另外，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致性上。盡管不同層級的考核指標各有側重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位，對某些過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。假設企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產品的鋪貨率，而如果針對區(qū)域經理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經理就很可能對鋪貨工作不以為然，結果可想而知。

　　戴  鑫：

　　從“績效考核”上升到“績效管理”

　　績效管理是依據(jù)員工和他們的考核者（不僅僅是直接主管）之間達成的協(xié)議,來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于,績效考核是事后考核工作的結果,而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。完成這一進步需要三大創(chuàng)新：

　　創(chuàng)新一，考核目標貼近市場，評價指標更加科學。具體體現(xiàn)在三個方面：

　　一是考核對象。要求在員工個人、營銷團隊兩個層次上進行考核。國際著名公司的實踐證明，對于營銷團隊的考核更能改善企業(yè)整體營銷績效。對于此問題，Autodesk公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁（前微軟中國區(qū)總裁）高群耀先生曾經列舉了一個形象的例子：在高爾夫球個人比賽的游戲中，參賽選手對其他每個人都充滿了敵意，總要想辦法為對方制造麻煩，以換取自己的勝利，這樣所有人加起來的總成績不會很好。但如果換一種規(guī)則，每個人都是在前一個隊員最好成績基礎上擊球，以全隊的成績作為自己的最終成績，結果就大不一樣了。第二種方式的總成績會明顯高于第一種方式。

　　二是考核目標。強調更加貼近市場。有兩層含義，一是從下到上，績效管理推動市場工作信息收集；二是從上到下，績效考核更注重對市場工作的牽引。企業(yè)因所處市場地位、資源條件、生命周期、戰(zhàn)略規(guī)劃等的不同，對市場工作的要求也不盡相同。這就需要用績效管理作為杠桿引導員工的行為。

　　例如，當企業(yè)處在市場領導者地位、產品處于成熟期、內部資源條件比較豐富、計劃進入新的發(fā)展領域的時候，公司的市場目標就是要穩(wěn)定金牛產品的銷售量（獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流），控制市場費用，以保證穩(wěn)定的利潤來源。在此情況下，績效考核是以銷售維持和費用節(jié)約為首要目標，引導市場員工深化客戶關系管理，具體包括對客戶檔案、渠道資源的清理和維護等。這時候，基于行為過程的考核就非常必要了。

　　三是考核指標。與考核對象和考核目標相對應，績效管理下的考核分為針對團隊（部門）和市場員工個人的考核。針對團隊的評價可采用目前成為國際主流的平衡計分卡（見工具鏈接）；針對個人主要是在市場業(yè)績、市場工作和個人能力三個方面的豐富和深化。

　　市場業(yè)績包括計劃完成率、銷售回款率、市場占有率、終端覆蓋率、新產品推廣度、銷售費用率等；市場工作主要從市場信息收集、市場計劃預測、市場工作匯報、客戶服務、市場行為規(guī)范等幾個方面來考察；個人綜合素質采用定性與定量相結合的方法，對銷售人員的智力、能力、忠誠度等進行考核和評價，包括學歷、專業(yè)背景、年齡、工作經驗、正負激勵記錄、培訓學習記錄、特殊技能、工作態(tài)度和工作能力等幾個方面來評價。

　　創(chuàng)新二，流程管理貫穿始終，評價維度全面多樣。績效管理流程包括績效計劃、績效溝通、收集數(shù)據(jù)并分析問題、績效考核與評價、薪酬管理、員工滿意度及積極性評價、人事決策與調整等環(huán)節(jié)。整個過程遵循PDCA循環(huán)法則，以不斷改進績效。

　　績效計劃。這是績效管理過程的起點。主要內容是進行職位分析、工作分析、人員資格條件分析，并據(jù)此確定員工在考核期內的工作目標、工作內容、工作標準、工作責任與權力等。通?？梢詺w納為SMART原則,即目標要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、相關(Relevant)、基于時間(Time-based)五項標準。

　　績效溝通。指考核雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。在外企工作過的人一般都會有與考核領導溝通的經歷。

　　收集數(shù)據(jù)并分析問題。實際是記錄員工的績效表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面,績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話說“不怕管,就怕算”,績效記錄也是一項算的功夫。

　　績效考核與評價。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次?？冃гu價一般采用多維方法，即360度評分法。據(jù)最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在員工職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中都應用了這一方法，即營銷人員的上級、同級、下級以及服務的客戶都要參與考核，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值。從統(tǒng)計學角度看，其結果較客觀公正，且可減少個人偏見及評分誤差。

　　通過前面幾個階段的工作可以發(fā)現(xiàn)，績效管理工作有哪些成績、有哪些優(yōu)勢需要繼續(xù)保持和發(fā)揚、有哪些不足和失誤需要改進，要進行認真的總結和分析。要對現(xiàn)有的政策進行修訂，對員工的工作進行調整,以有利于員工的身心健康，提高員工工作的滿意度,進而提高員工的工作績效。

　　創(chuàng)新三，激勵方式要注重組合。從國外企業(yè)的成功經驗來看，績效管理中的激勵工具組合中有多種要素，如目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、工作激勵、授權激勵、民主激勵、環(huán)境激勵、物質激勵、精神激勵、競賽激勵等方式，并針對競爭型、成就型、自我欣賞型、服務型、問題型、明星型、老化型等類型銷售人員進行不同的激勵組合。

　　營銷人員在職業(yè)生涯的開拓階段具有很高的成就導向，特別重視進步和發(fā)展的機會，所以激勵中金錢和額外的福利非常重要（但地位、認同和內在的工作滿意感也同樣重要）。處于持續(xù)發(fā)展階段的營銷人員對公司的價值最大，但有可能績效從此開始下降，此時用工作保障、工作豐富化和地位的提高來進行激勵。營銷骨干流失往往就是這類激勵沒有做好。衰退階段的營銷人員已經在精神上做好了退休的準備，盡管有足夠的知識去完成任務，但可能已經失去了對工作的興趣，績效開始下降。公司能做的就是給他們一些繼續(xù)工作和忠誠的理由，為他們安排一些特殊的項目或難題以充分利用其知識和技能。

　　激勵是一個體系，績效不只與工資和獎金掛鉤，獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效地管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將被淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者只有正視績效不良員工的管理問題，才能使績效管理制度真正地運作起來。

　　兩個農夫，一個在貧瘠的土地上精耕細作卻收獲甚少，一個在肥沃的土地上撒上一把種子就了事卻收獲豐厚。你如何獎勵？真正的績效是排除市場基礎和非人力資源投入后，真正由營銷人的智慧和努力決定的銷售結果。

　　方案參考

　　業(yè)務員績效評價體系

　　一、設計原則

　　1．業(yè)務員績效評價，既要看結果，又要看過程，還要看代價（成本）。任何一方均不可偏廢。

　　2．營銷結果與營銷過程之間的關系是“相互否決”的關系。只做表面文章，過程好看但沒有實際績效，這樣的過程是無效過程。只講營銷結果不講營銷過程，營銷結果沒有可持續(xù)性，公司不支持這樣的結果。因此，在績效評價時，營銷結果與營銷過程之間是相乘的關系而不是相加的關系，如同產品質量和產品數(shù)量之間的“一票否決”關系。

　　3．由于營銷結果與營銷過程之間具有滯后效應，今年的績效可能是去年努力的結果，而今年的努力可能明年才產生績效。因此，績效評價以半年（或一年）為一個時間段。

　　4．公司既追求行業(yè)地位（銷量和市場占有率），也追求利潤。公司堅持以有限代價做市場的原則。因此，區(qū)域市場的贏利水平也是績效考核的目標之一。

　　二、業(yè)績指標

　　1．回款額——回收貨款才算完成銷售，因此，以回款額而不是以銷售額作為績效考核的主要指標。

　　2．回款率——沒有回收的貨款是對公司的損害而不是對公司的貢獻，因此，凡是在規(guī)定的期限內沒有100%回款的銷售（進入市場初期的鋪貨例外），業(yè)績都應打折扣。

　　3．銷售目標任務完成率——由于各區(qū)域市場的成熟度和前期投入不一樣，因此，銷售目標任務完成率這樣的相對指標比銷售額這樣的絕對指標更具合理性。

　　三、營銷過程指標

　　1．信息反饋——及時準確地按照公司要求反饋市場信息。

　　2．營銷記錄——認真、及時、準確地記錄每天的行銷過程。

　　3．執(zhí)行公司政策——準確理解并認真執(zhí)行公司政策情況。

　　4．終端銷售情況——駐外機構和經銷商直控終端客戶的數(shù)量、終端銷售所占比重。

　　5．終端促銷的執(zhí)行情況——POP在銷售現(xiàn)場的張貼率、現(xiàn)場導購情況等。

　　6．終端陳列——本公司產品在終端貨架的陳列情況。

　　７．公司要求的其他過程考核指標。

　　四、贏利貢獻

　　贏利貢獻——駐外機構（或業(yè)務員）所銷產品的毛利（不含銷售費用）減駐外機構（或業(yè)務員）的銷售費用（包括促銷費、業(yè)務經費等），即為駐外機構（或業(yè)務員）的贏利貢獻。

　　考核贏利貢獻的目的，一是讓業(yè)務員盡可能多銷高利潤產品，以便調整產品結構；二是讓業(yè)務員平衡做市場的投入產出，堅持以有限資源做市場的原則；三是規(guī)避業(yè)務員過度降價（促銷）的傾向。

　　五、特別表現(xiàn)

　　1．特別優(yōu)異的表現(xiàn)——在營銷創(chuàng)新、銷售思路和策略、對銷售工作的認真負責等方面超出公司要求和一般業(yè)務員之表現(xiàn)，要求有可靠事實依據(jù)。

　　2．不良記錄——在人格、態(tài)度、對企業(yè)忠誠和執(zhí)行公司政策方面的不佳表現(xiàn)，要求有可靠事實依據(jù)。