華為員工令人羨慕的薪酬與股權(quán)激勵

發(fā)布于：04-06

　　華為員工令人羨慕的薪酬與股權(quán)激勵

　　華為發(fā)布了經(jīng)國際會計師事務(wù)所畢馬威（KPMG）審計的2015年年報。報告顯示，華為實現(xiàn)全球銷售收入3950億元人民幣，較2014年的2882億元人民幣大幅增長37%；凈利潤369億元人民幣（57億美元），同比增長33%。有創(chuàng)新、有高附加值，就能逆勢上揚。

　　一

　　區(qū)域、行業(yè)最高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　現(xiàn)在很多企業(yè)聲稱在學(xué)華為，我一聽就覺得好笑。華為的狼性文化被精明的商人理解為對員工要狠一點，要讓員工更多地加班加點。對于華為給員工的高薪酬和股權(quán)激勵卻視而不見，整個就學(xué)成了吸血鬼。須不知，華為的成功基于人性與狼性并重。拋開人性學(xué)狼性，無疑會釀就血汗工廠；拋開了狼性講人性，就是大鍋飯。

　　漲薪與利潤這對矛盾是辯證統(tǒng)一的。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調(diào)動員工積極性去做大利潤。怎么平衡呢，且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)的最高水平。

　　要想維持高薪酬，就必須要有高利潤，要不斷激發(fā)員工的潛力為公司創(chuàng)造更高的效益。華為踐行的是用人“四子經(jīng)”：桃子、繩子、鞭子和篩子。桃子：華為品牌與美譽度本身就能吸引到優(yōu)秀人才，其實很早以前華為就踐行了員工薪酬領(lǐng)先于同行業(yè)、同區(qū)域的理念。繩子：入職華為后，業(yè)績合格，兩年后員工能獲得虛擬受限股。鞭子：制度嚴(yán)苛，獎罰分明，“逼”著你進(jìn)步。篩子：全員績效考核，末位淘汰。

　　二

　　末位淘汰的績效考核

　　以績效考核為例，華為的KPI考核不滿足于僅僅達(dá)成目標(biāo)。實際績效往往介于目標(biāo)和理論極限之間，考核時要鼓勵突破，看好超目標(biāo)更多的個人。得分靠后的員工即便完成了目標(biāo)，也要排名靠后。這是末位淘汰制的精髓。這種方法可杜絕60分萬歲的心理，規(guī)避完成目標(biāo)后怠工。

　　績效考核突出的員工不僅能得到更高的工資與獎金，還有機會參與公司的利潤分享。華為實行全員持股，具體做法是依據(jù)職級與貢獻(xiàn)飽和配股，購買公司的虛擬受限股，憑借虛擬受限股權(quán)參與年終分紅。

　　三

　　虛擬受限股分紅

　　華為的全員持股做得怎么樣呢？任正非告訴來訪的李克強總理，他僅持有華為1.4%的股份。可見，華為早已打破一股獨大了。對此我有幾點感想：①創(chuàng)業(yè)者要控制企業(yè)，除了50%以上的股權(quán)，還可以憑借超高的人格魅力；②要上下同欲，讓員工有主人翁意識，需要給員工做主人的資本；③財散人聚是真理，但做到好難。

　　華為今天的成績驕人，但華為的全員持股卻是逼出來的。1987年任正非等人湊錢成立了華為，公司經(jīng)營不佳。紀(jì)平、張燕燕等組成財務(wù)團隊，最緊要的事是融資。融資艱難逼得任總把拖欠員工的工資折成股份以穩(wěn)定軍心。當(dāng)時任總說：我們現(xiàn)在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還。

　　華為當(dāng)然已經(jīng)度過了爬雪山、過草地的階段，但全員持股的傳統(tǒng)被傳承了下來。任總?cè)绱说偷某止杀壤?，說明華為真正做到了把公司的利潤和員工分享。

　　華為的財務(wù)目標(biāo)歷來就不是追求利潤最大化，而是追求合理的利潤空間。華為強調(diào)人力資本的增值優(yōu)先于財務(wù)資本的增值，真正做到了把人力資本當(dāng)做企業(yè)的核心競爭力。