KPI考核如何落地？

發(fā)布于：10-10

　　KPI考核如何落地？

　　為什么國內(nèi)學(xué)平衡計(jì)分法和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？

　　一個(gè)主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件）。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。

　　一次，愛因斯坦對(duì)學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請(qǐng)問他們中間誰會(huì)去洗澡呢？一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問你們，誰會(huì)去洗澡？另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個(gè)會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？

　　前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義！離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯(cuò)誤的。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。管理問題也一樣。

　　KPI的使用前提是什么？

　　廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，企業(yè)中人浮于事，計(jì)劃趕不上變化的事情非常突出。各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀非常混亂，很多事情只有老板親自過問才有成效。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒有能充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的假設(shè)前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。

　　這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合？中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？

　　假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。

　　績效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)是有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？

　　假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的。

　　職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。在這家陶瓷企業(yè)中，由于建材需求的快速升溫導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，在這一過程中企業(yè)沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷售，還有其他親戚于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己耍?

　　假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)。

　　既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是打問號(hào)。在很多傳統(tǒng)的國企，“息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場(chǎng)。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。

　　假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。

　　管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益可以高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因?yàn)閷?duì)于績效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績效考核所帶來的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績效考核所帶來的效益也是一個(gè)難題。一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來的動(dòng)蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時(shí)間成本。

　　假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來說是有吸引力的。

　　kpi績效考核表 員工對(duì)于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。在執(zhí)行績效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易但是引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長了以后，績效考核就難免流于形式了。

　　對(duì)于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。讓KPI真正發(fā)揮作用考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評(píng)分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核；有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，而有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。

　　總結(jié)：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理離不開特定的人性、歷史文化傳統(tǒng)、自然稟賦、人力資源素質(zhì)、行業(yè)、企業(yè)家風(fēng)格等多種因素的前提條件，由于這些條件的存在，使得經(jīng)驗(yàn)特別難于被復(fù)制。

　　因此，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。學(xué)習(xí)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐；另一方面，促使我們?cè)趯W(xué)習(xí)思想和方法時(shí)，深入了解和認(rèn)識(shí)理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。