為何看似完美的績效考核卻有悖初衷？

發(fā)布于：09-21

　　為何看似完美的績效考核卻有悖初衷？

　　導(dǎo)讀：很多老板都傾向于用績效考核來管理員工，但員工的“績效”不僅由其努力和其能力所能決定，還受到很多因素的影響。事實上，績效考核的尷尬在于：“考核是個人的業(yè)績，但所用的指標卻不是其能直接決定或者直接促成公司目標的”。結(jié)果就是，看似完美的績效考核方案往往得不到想要的結(jié)果。

　　近期，有幸接觸了一家餐飲公司。公司成立于2001年，13年來專注于重慶火鍋，正改變著北方人吃火鍋的習慣。目前，全國有100余家連鎖店，主要分布于華北、華東區(qū)域，每天就餐人數(shù)超過五萬人次，并逐年快速上升。

　　公司有一套完整的人力資源管理制度，且每年調(diào)整，以求完美的人力資源問題的解決方案，但我們跟該公司管理人員溝通時發(fā)現(xiàn)績效考核指標選擇上，依然存在著問題：

　　第一，把上桌率作為關(guān)鍵績效指標，考核所有酒店管理人員；

　　將上桌率定為績效考核指標，主要是對酒店的營業(yè)收入方面做一個考核。在餐飲業(yè)，每月上桌率=（每月實際開臺數(shù)）/（2*本月天數(shù)*酒店實有桌數(shù)）（酒店實有桌數(shù)2 倍是因為每天有午餐和晚餐兩個檔口）?？己松献缆?，比較直觀，計算也比較簡單。但存在的問題是，上桌率只取決于上桌數(shù)。當某月酒店上桌數(shù)達不到要求時，酒店管理人員存在自己掏錢開臺買上桌數(shù)的可能，因為這個考核指標并沒有對每桌的消費額做出任何規(guī)定。事實上，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種情況確實存在，在每月跟指標相差很少的情況下更為嚴重。

　　還有，上桌率從公司價值流程創(chuàng)造的角度來看，屬于銷售指標，用這個指標考核酒店經(jīng)理是沒有問題的。但是對于酒店后廚人員來說，特別是廚師長，他的主要職責是負責整個后廚的菜品質(zhì)量和環(huán)境衛(wèi)生。雖然菜品質(zhì)量好壞一定程度上也會影響酒店的上桌率（數(shù)），但是這并不是酒店后廚最直接的工作職責。事實上，酒店菜品質(zhì)量好壞很難直接決定酒店的上座數(shù)。菜品質(zhì)量好的酒店，上座率不一定高，還涉及酒店位置、交通、價格等其他方面的原因。

　　第二，把員工流失率作為一個重要指標考核酒店經(jīng)理。

　　將員工流失率設(shè)置為績效考核指標，目的在于保持團隊的穩(wěn)定性，以便更好地服務(wù)于顧客。但是，實際執(zhí)行過程當中，酒店經(jīng)理為了降低該指標值，采取了多招人和月末補招人的辦法。一方面多招人導(dǎo)致酒店人力資源成本加大，造成不必要的人員浪費；另一方面月末補招人，雖然表面上，員工流失率沒有超過績效目標值。但是團隊的穩(wěn)定性并不像該指標表現(xiàn)的那樣穩(wěn)定，本末倒置，違背了最初的意愿。

　　對于餐飲行業(yè)來說，普通員工收入相對較低，工作強度相對較高，這是造成員工流失的主要原因。而且餐飲服務(wù)行業(yè)，由于普通員工年齡較低，文化水平也不太高，同時缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，很多員工都是抱著玩、試試看的心態(tài)在工作。在這種情況下，單純以結(jié)果型的員工流失率為考核指標，并沒有多少意義。

　　管理，不是追求完美，而是追求效果。通過股權(quán)激勵方案設(shè)置，我們給這家店總結(jié)了四句話“當好店員、再當?shù)觊L、買車買房、接來爹娘。希望大家明白，今天是給老板干，明天就是給自己干。將員工的管理轉(zhuǎn)化為自我管理，進而實現(xiàn)老板、企業(yè)和員工的共贏！