看職場正能量的五種心理效應

發(fā)布于：10-29

　　看職場正能量的五種心理效應

　　理者有效運用一些激勵策略，員工不僅離職率會大大降低，工作熱情也會被再次激發(fā)。那么，該如何管好團隊呢？為你解讀 5 種能激發(fā)員工正能量的心理學效應:

　　一、激發(fā)正能量的羅森塔爾效應：

　　解讀：多鼓勵　工作熱情高

　　羅森塔爾效應：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機分成 A 、 B 兩組，并告訴飼養(yǎng)員， A 組老鼠很聰明， B 組老鼠智力一般。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn)， A 組老鼠比 B 組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間后，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。

　　人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待。 不過， “ 說你行，你就行，不行 也行 ” 的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務時，不妨說： “ 我相信你一定能辦好 ” 、 “ 困難是有，不過你肯定會有辦法的 ”…… 這樣，下屬就會朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對員工吼 “ 笨蛋 ” 、 “ 這么簡單的事都做不好 ” 之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

　　值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應該考慮到。 比如，對于新員工，領(lǐng)導者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定；對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

　　二、激發(fā)正能量的德西效應：

　　解讀：用獎勵　激發(fā)成就感

　　德西效應：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子 10 美分，對他們說： “ 你們讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。 ” 孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們 5 美分。第三天，孩子們只得到 2 美分，令他們大怒， “ 一天才 2 美分，知不知道我們多辛苦！ ” 他們發(fā)誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動機 “ 為自己快樂而玩 ” 變成了外部動機 “ 為得到獎賞而玩 ” ， 他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

　　企業(yè)中，能促使員工奮斗的動機一般有 4 種 ： 外在動機，如加薪或補助；內(nèi)在動機，即對任務本身感興趣；成就動機，如工作受肯定；社會動機，如獲得人際肯定和支持。 因此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國 IBM 公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對 5388 名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預見到 2 年內(nèi)有晉升的可能，那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當于薪酬提升了 69% ?？梢?，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。

　　因此，管理者應明確區(qū)分 “ 該做 ” 和 “ 該鼓勵 ” 的行為。 “ 該做 ” 的是指分內(nèi)職責，不應設置物質(zhì)獎勵，而應點到為止地給員工肯定，以增強他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動機。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工 “ 踮著腳才能夠著 ” 的任務，才能用物質(zhì)獎勵。

　　三、 激發(fā)正能量的南風效應：

　　解讀：重人情　最能留住人

　　南風效應：法國作家拉 · 封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

　　這則寓言說明， “ 以人為本 ” 的軟性方法能順應人的內(nèi)在需求，往往比生硬的 “ 角力式 ” 剛性方法好用得多。 對管理者而言，這一效應主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導課就是個例子。這位老板認為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會影響工作，所以這次活動很有必要。

　　專家同時給出 8 個能營造溫暖氛圍的小細節(jié) ： 1. 真誠地說聲 “ 辛苦了 ” 、 “ 謝謝 ” 、 “ 你真棒 ” 。 2. 由衷地贊美 “ 這個主意太妙了 ” 。 3. 拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。 4. 分享下屬成功時一個忘情的擁抱。 5. 一張鼓勵的便條。 6. 及時回復下屬的郵件。 7. 在下屬的生日或紀念日時，打個電話， 或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。 8. 一次無拘無束的郊游或團隊聚會。

　　四、激發(fā)正能量的超限效應

　　解讀：批評人　忌諱反復說

　　超限效應：一次，美國作家馬克 · 吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢?？?10 分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了， 決定少捐點。又過了 10 分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他 1 分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時，馬克 · 吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了 2 元。

　　超限效應給管理者 4 個啟示：

　　一是要開短會。 一定要在 3 分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點內(nèi)容要在前 30 分鐘內(nèi)講到，整個會議不超過 40—50 分鐘。 二是不定過高的目標， 否則會引發(fā)員工抵觸。 三是不給員工施加長期慢性壓力 ，否則會消磨員工的意志。管理者應給員工 “ 拉弓式壓力 ” ，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。 四是批評要適可而止。 有的管理者會 “ 記仇 ” ，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復數(shù)落。殊不知，反復批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔?，甚至反感厭惡。被逼急了，就會出現(xiàn) “ 我偏要這樣 ” 的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應 “ 犯一次錯，只批評一次 ” 。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。

　　五、激發(fā)正能量的霍桑效應

　　解讀：善傾聽　提高忠誠度

　　霍桑效應： 1924 年 —1933 年，美國哈佛大學的心理學家喬治 · 埃爾頓 · 梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。 9 年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄健：髞?，心理學家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

　　這個實驗堪稱管理心理學發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去，管理者通常把人假定為 “ 經(jīng)濟人 ” ，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實， 人其實是 “ 社會人 ” ，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。 比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

　　日本 “ 以公司為家 ” 的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶： 1. 年功序列工資制，即工資隨著資歷（年齡、工齡和學歷等）逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占 65 ％，績效工資占 25 ％，補貼占 10 ％。 2. 終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成 “ 一損俱損，一榮俱榮 ” 的共同利益關(guān)系，增強員工的歸屬感。 3. 企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。