大部分工作上的沖突并非來自性格不合

發(fā)布于：01-22

　　沖突無處不在，即使是在工作中。當(dāng)沖突發(fā)生的時(shí)候，人們總是試圖把它歸咎為性格不合。但在大部分情況下其實(shí)不然，工作場上的沖突往往源于工作環(huán)境本身，而非與人有關(guān)。那么，我們?yōu)楹螘?huì)習(xí)慣性的把責(zé)任推倒我們的工作伙伴身上呢？這就要?dú)w咎于心理學(xué)和組織政治學(xué)對我們的影響，它們導(dǎo)致我們總是過于簡單，并且繪制出一個(gè)不正確或者不完全的結(jié)論。

　　這里有一個(gè)很好的理由來解釋我們?yōu)槭裁纯偸莾A向于根據(jù)有限的信息就直接得出結(jié)論。我們中的大部分人，由于天性，都是”認(rèn)知的吝嗇鬼”。

　　這個(gè)詞由社會(huì)心理學(xué)家Susan Fiske和Shelley Taylor提出，用來描述人們有怎樣的傾向去儲(chǔ)存認(rèn)知資源并只收集對自己高度有利的事項(xiàng)。我們所擁有的有限的認(rèn)知資源，隨著我們對時(shí)間的需求和注意力的增加而逐漸變?nèi)酢?br />
　　隨著人類的發(fā)展，人類靠著快速區(qū)分及辨別敵友而生存，這意味著人類可以快速判斷出其他人或者部落的性格特征和意圖。這樣專注于對人的判斷而非環(huán)境的判斷，來的容易也迅速。而且在對人的判斷中，人們又專注于人的局部特質(zhì)，而非完整特質(zhì)。

　　固有印象成為存儲(chǔ)認(rèn)知來源的捷徑，并能夠提供快速解釋，盡管這樣會(huì)對對方產(chǎn)生不準(zhǔn)確，不公平，有害的認(rèn)識(shí)。很少有人能夠接受從種族，性別等的固有印象描述他人，而大部分人也并沒有掌握性格測評(píng)分類法來解釋他人行為，比如：邁爾斯－布里格斯性格分類法（她是INTJ型：追求完美主義），九型人格，性格色彩學(xué)（他屬于8號(hào)：富于挑戰(zhàn)性）。

　　邁爾斯－布里格斯性格分類法，九型人格，圓盤評(píng)估，赫曼大腦支配測評(píng)，Thomas-Kilmann沖突模式等其他的對性格或血型特征評(píng)價(jià)方法由于其未經(jīng)檢驗(yàn)，可靠性與有效性存在的爭議而受到心理學(xué)術(shù)屆的批評(píng)。但是根據(jù)測試出版者協(xié)會(huì)，人力資源部，和邁爾斯－布里格斯性格分類法出版商表示，這些評(píng)價(jià)方法，每年都會(huì)被使用數(shù)以百萬次，用來進(jìn)行人事篩選，行政指導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組建和沖突解決。正如Annie Murphy Paul在她所著的富有深度見解《我所崇拜的性格測試》書中提到的一樣，那些如同占星術(shù)一般的性格分類只是對所存在的行為種類很少一部分的總結(jié)概括，而那些組合的性格測試法只是從邊緣解釋了人們在工作中為何會(huì)存在激烈的辯論，沖突。不過，這些測試大部分都旨在解決沖突。一個(gè)ENTP型的人和ISTJ型的人很難一起工作。而這兩類人也許是摩羯座和射手座，也許是我們中的任何人。

　　工作中沖突的真正原因很難說的，并且很難解決，因?yàn)槿藗兛偸菑?fù)雜的，又有細(xì)微差別而對政策敏感的。比如，有些人真正的興趣可能得不到支持，有些人比起與他人合作更喜歡競爭，有些人很在意別人做了什么和說了什么而有些人卻毫不介意。

　　當(dāng)兩名同事為他們的沖突建立一些了安全而虛構(gòu)的解釋（我的同事是一個(gè)微管理者，我的同事對對與錯(cuò)從來不關(guān)心）后，他們都不會(huì)主動(dòng)去引發(fā)之間的沖突。這種對對方性格的簡單理解，比起要接受他們將要一起工作這個(gè)事實(shí)，更容易使得雙方認(rèn)為并使得雙方很容易在工作上融洽相處，比如，促使去要求他們的老板停止挑唆他們倆進(jìn)行競爭，

　　或者要求HR做出合適的修辭才配合他們事實(shí)上想一同工作的意圖。或者，同事間的沖突完全是由團(tuán)隊(duì)里的她或他沒有做好自己的工作，而在這種情況下，用性格來解釋沖突，就分散了我們對沖突真實(shí)原因的注意。

　　性格可能會(huì)提供一種理性分析。比如，如果有人說，我是一個(gè)隨性的人，所以各種截止日期對于我來說是劫難。無論隨性與否，如果他們想把與同事和顧客的沖突降到最低，他們都必須要準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)的完成自己的工作。

　　過分的關(guān)注猜想的，與沖突無關(guān)緊要的原因，可以暫時(shí)讓我們感覺到放松和愉悅，但是從長遠(yuǎn)的角度考慮，這其實(shí)留下了一些隱患，因?yàn)槟切撛诘恼嬲饹_突原因并沒有被解決。

　　那么，如何正確的解決工作中的沖突。

　　首先，觀察沖突的模式是觸發(fā)型還是日漸惡化型，這兩種都可能是復(fù)雜而多層級(jí)的。思考如何解決沖突可以得到組織中團(tuán)隊(duì)，其他個(gè)人的接受與支持。例如，如果一個(gè)人的角色未被明確定義，老板可能就需要分清誰負(fù)責(zé)干嘛。如果激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)對象為個(gè)人而非整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，

　　就可能帶來團(tuán)隊(duì)中人們的沖突，此時(shí)，HR最好是以激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)為目的而降低團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突的概率。
　　然后，思考怎樣使得團(tuán)隊(duì)中各部分冒險(xiǎn)改變現(xiàn)狀：系統(tǒng)組成，角色分配，流程管理，激勵(lì)方式或權(quán)利等級(jí)。要實(shí)現(xiàn)這些，我們要對一個(gè)問題進(jìn)行討論：“如果我們倆不在這個(gè)角色中，那么是什么樣的兩個(gè)人將會(huì)產(chǎn)生什么樣的沖突呢？”比如，如果我是商人，而你是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，我們在基本問題上的看法和處理的優(yōu)先權(quán)都是不同的。而我是一個(gè)尋求風(fēng)險(xiǎn)的感覺派，讓我們來看看怎樣從競爭的角度安全的優(yōu)化利益及風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，而非進(jìn)行保守的，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)形式的來進(jìn)行競爭決策的制訂和對比。

　　最后，如果你或者其他人認(rèn)為你必須進(jìn)行性格測試作為解決沖突的一部分，考慮使用不分類，驗(yàn)證有效的性格評(píng)價(jià)方法，比如Hogan PersonalityInventory (http://www.hoganassessments.com/content/hogan-personality- inventory-hpi)或者 IPIP-NEO評(píng)價(jià)法中的“大五”性格維度法。這些測試有著足夠的同業(yè)互查，心理測試證據(jù)來證明其可靠性和有效性，比起邁爾斯布里格斯性格分類法這種分類的性格測評(píng)法對行為有著多樣的解釋，因此能夠更好的解釋為何沖突會(huì)以這樣的方式展開。也不會(huì)像邁爾斯布里格斯性格分類法提供：“我好，你也好”類型的測試報(bào)告。Hogan Personality Inventory和NEO測試法足以鑒別出一些重創(chuàng)的發(fā)展性主題，而這些又讓人們有足夠的勇氣可以接受。比如告訴你你現(xiàn)在的性格太容易生氣，處事方法而批評(píng)方式又過于主觀。雖然這樣的評(píng)價(jià)一時(shí)很難接受，但這種準(zhǔn)確的回饋，可以幫助我們建立自我意識(shí)，并和發(fā)生沖突的兩個(gè)或幾個(gè)人之間建立相互的意識(shí)。

　　正如我的一個(gè)同事所說：“沒有診斷的治療，就是玩忽職守的行為”表面上的治療或者不準(zhǔn)確的分類診斷就更糟。所以要解決同事間沖突，我們需要找出，診斷出并解決其中真正的原因及影響———而非一個(gè)自我想象出的原因。

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