相約“共同培訓” 促進人才發(fā)展

發(fā)布于：12-29

　　相約“共同培訓” 促進人才發(fā)展

　　人才是企業(yè)發(fā)展的核心。人才，更是一種無價的資源。托馬斯?彼得斯曾說："企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。"發(fā)展到今天，企業(yè)的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。如何發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才、吸引人才是一個重要的課題。知人不用是罪過，用非所長是浪費，求全責備是失誤。也就是說，在一個企業(yè)中，打造一支成熟的適應社會和市場的員工隊伍是重中之重。

　　那么，一個企業(yè)如何做到人盡其才，不斷優(yōu)化隊伍建設呢？

　　由于機制體制的局限，多數(shù)企業(yè)還不能通過招聘和淘汰的方式來解決這個問題，而只靠參加內(nèi)訓外培是不能解決根本問題的。一個人的能力提升，一個團隊的能力提升重要的是個人和團隊長的關注度在哪，注意力在哪，能量就在哪，行為就產(chǎn)生在哪，效果就出現(xiàn)在哪。因此，要把員工能力提升和人才培養(yǎng)融入日常管理中，納入業(yè)績評價中，記入員工檔案里，從規(guī)則上解決對人才培養(yǎng)的關注度問題。另外，各級管理者要始終把團隊建設和人才培養(yǎng)當作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎，有一套切合實際的教練招術，讓員工的自我學習有目標，崗位培訓有落地，遇有困惑有指導，營造“共同培訓”的文化氛圍，避免培訓的形式化和福利化?！肮餐嘤枴敝饕前讶瞬艖?zhàn)略和崗位培訓做實，意思是從人才的選拔使用到不斷成長，人力部門，業(yè)務部門，培訓部門都應該有目標，有措施，有評價，有考核。因為目前企業(yè)中由于人才儲備不足，難免存在“拔大個”的情況，加上技術業(yè)務的進步，使得人崗的匹配度很難滿足工作需要。所以，要讓每個上崗的員工都清楚崗位標準，并制定自己的達標的進度和項目，有步驟地進行培訓，不能培訓前拍腦門，培訓中拍巴掌，培訓后拍大腿。特別是在考核上，學完應不應用對當事人要有跟蹤，訓完有沒有提升對培訓部門要有掛鉤，不能僅僅憑培訓后填填表就算評價。外培要有招標，內(nèi)訓要有指標，人人要有目標，把稀缺的時間成本變成對學習和知識的尊重，而不是一支支的興奮劑。

　　首先

　　要提高對培訓工作重要性的認識

　　員工是組織的血液，隊伍建設是根本，它或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識，通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德?斯隆曾經(jīng)說過，"把我的資產(chǎn)拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。"企業(yè)間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現(xiàn)代社會中人們掌握的科學、技術、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結合部的"X"型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發(fā)展，不斷變化的組織環(huán)境也客觀要求社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落后于時代，組織的競爭歸根結蒂于人才的競爭，而適應于社會發(fā)展的人才來源于"活到老，學到老"接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。

　　關于培訓一般有以下的這些解釋：

　　培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。

　　培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。

　　培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。

　　培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

　　總之，培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，增加工作績效。

　　其次

　　要加強對培訓工作的嚴肅性的重視

　　當前的企業(yè)培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，但就企業(yè)目前的現(xiàn)狀來看，主要應該關注以下幾點：

　　1、員工培訓的全員性

　　培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容要包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

　　2、員工培訓的終身性

　　培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容要包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

　　3、員工培訓的多樣性

　　就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

　　4、員工培訓的計劃性

　　即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

　　5、員工培訓的嚴肅性

　　企業(yè)不但以制度的形式規(guī)定參加在職培訓是員工的權利與義務，而且以預算的形式設定培訓經(jīng)費，對培訓部門有明確的指標要求。

　　再次

　　要實現(xiàn)對培訓工作副產(chǎn)品的落實

　　企業(yè)作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是進行培訓前需要進行有頭有尾的設計、分析、跟進，特別是要進行對培訓副產(chǎn)品的評估和落地。要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓，更不能以業(yè)務部門單方面的一個需求來開辦。

　　要從組織、工作、個人三個方面來制定一個時期內(nèi)的培訓工作戰(zhàn)略目標。先說一下企業(yè)的培訓需求，要以保證培訓工作整體目標與戰(zhàn)略要求相適應為準。根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本企業(yè)未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井；再說一下工作的培訓需求。工作需求指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后說一下個人的培訓需求；個人需求是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。

　　培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。企業(yè)領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，

　　當業(yè)務繁忙，分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。

　　外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源。主要理由在于內(nèi)訓能使其副產(chǎn)品準確落地，并不斷完善，使企業(yè)的培訓工作成為持續(xù)發(fā)展的有效手段。

　　此外，最最重要的是一級培訓一級，一級指導一級，一級帶動一級，一級影響一級，在共同培訓的文化背景下，形成培訓型的文化，學習型的組織，上進型的隊伍，創(chuàng)新型的企業(yè)。