HR應該如何在移動互聯時代到來時轉型?

發(fā)布于：09-25

　　在移動互聯和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，更加關注HR的產出。企業(yè)普遍認為人員問題、產品/服務創(chuàng)新和市場因素是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，其中人員問題是首要挑戰(zhàn)。在新形勢下，企業(yè)對解決組織、領導力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現業(yè)務價值始終是HR面臨的困局。

　　公司領導以及HR領導們都在問著同一個問題：如何破解人力資源困局?新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產出。新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉移到對業(yè)務更有價值的全面人力資本解決方案(例如改善人才供應、提高員工績效或確保業(yè)務有能力交付戰(zhàn)略)。

　　與傳統的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關注業(yè)務戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學會從業(yè)務的角度思考問題：未來三到五年之內，公司將走向何方?客戶和投資者對業(yè)務的期望是什么?達成這些目標對人才和組織的要求是什么?公司如何更好地管理資源，以改善財務績效?

　　新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔更多的職責，更多從業(yè)務結果的角度看待問題，這對今天的人力資源管理既是挑戰(zhàn)，又是機會。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來，代表了對人力資源困局的解救。

新一代人力資源管理

　　為了確定HR未來的走向，以及HR專業(yè)人士未來應該做什么，怡安翰威特咨詢公司對未來的人力資源管理進行了研究，包括人力資源能力、架構、戰(zhàn)略和價值主張。為了識別未來人力資源管理的關鍵主題，我們就當前全球市場的人才狀態(tài)、人力資源面臨的關鍵挑戰(zhàn)、業(yè)務主管對HR的期望和市場上的突破性創(chuàng)新等議題詢問了這50多位學者和高管的想法及意見。

HR的四個賭注

　　基于我們的研究，HR會將賭注放在四個關鍵領域：提供扎實的人力資本數據分析，建設持續(xù)的人才引擎，驅動高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。

　　人力資本研發(fā)。能夠展示出員工管理實踐和業(yè)務績效之間的因果關系是HR高管一直在探索的成功途徑。一種以事實為基礎的方法來制定人力資本決策。換句話說，HR必須繼續(xù)關注人力資本衡量，但是要從“會計”衡量轉向“預測”衡量，以方便管理層更好地做出戰(zhàn)略決策。

　　　人才引擎。人才引擎的創(chuàng)建，一方面要定義未來人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規(guī)劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績效評估等各個環(huán)節(jié)。另一方面，HR還必須更好地主動開發(fā)和管理現有人才。怡安翰威特最佳領導力公司研究顯示，在人才市場上“購買”領導者將變得越來越有風險，并且日益困難。“培養(yǎng)”領導者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產品和服務的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。

　　驅動高績效。對于高績效的關注與以前的不同之處在于：人們越來越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績效管理和人員發(fā)展，無法成功改善組織生產率。這些方法沒有按預期帶來廣泛的、系統的影響。如今的HR部門不再只關注于個人激勵，而應尋找能夠驅動績效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發(fā)展機會。

　　組織管家?，F在的組織更加虛擬化、動態(tài)化，也更加全球化。同時，很多公司員工敬業(yè)度很低，對領導者和其領導的組織的信任程度也較低。全球員工敬業(yè)度調研發(fā)現，只有43%的員工信任公司高級領導層;42%的員工對工作沒什么激情;40%的員工總是感覺到壓力讓自己精疲力竭。

HR如何提高勝率

　　向供應鏈部門學習。四個領域展示了HR負責人應該將其賭注放在哪里。但是問題依然存在，就是如何提高勝率?

　　HR需要向其他業(yè)務部門，尤其是供應鏈部門學習，來找到方向。在不同公司，其重要性卻可能因為業(yè)務成熟度、目標的不同而顯著不同。在一個高增長的行業(yè)，人才供應可能處于較高的優(yōu)先級。而成熟的業(yè)務往往希望維持市場份額，減少運營成本，因此改進員工績效可能被認為是最重要的。無論如何，HR必須要從職能導向或活動導向，轉向結果導向。換句話說，HR做的每一件事情都必須與它想要驅動的結果直接聯系。

　　我們在研究供應鏈實踐應用到人力資源管理時，有四個關鍵的經驗教訓：1)打破職能壁壘非常重要;2)流程負責人要對成果負責;3)產品和服務的設計需要考慮客戶的偏好;4)衡量HR交付的結果。

新一代人力資源管理的運作模式

　　盡管HR在人員管理上可能無法實現供應鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。

　　運作模式在HR戰(zhàn)略、架構、流程、技術指標和HR能力方面展現出了顯著的不同。實施需要堅實的基礎，并在資源、技術和流程方面進行變革。

　　定義產出。明確定義HR需要驅動的產出，闡明這些產出將如何幫助業(yè)務達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產出流程的有效執(zhí)行。

　　進行差距分析。對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當前的優(yōu)勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術平臺等基本條件必須到位。

　　重新設計流程。聚焦于一個或多個能夠最直接驅動業(yè)務價值的關鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發(fā)展。流程重新設計的關鍵在于打破職能壁壘，實現端到端，同時賦予流程負責人達成結果的權力和責任。

　　探索架構變化。一旦定義了關鍵產出之后，要采取行動來調整HR部門。這可能很簡單，只是拓寬現有職能負責人的職責范圍;也可能很復雜，需要對組織架構進行變革，選拔大量流程負責人。

　　提升HR能力。簡單的為現有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務，往往是轉型失敗的一個原因。

　　轉型到新一代人力資源管理模型的一個關鍵點在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔任關鍵角色。關鍵的角色通常需要高水準的資源，包括流程負責人和業(yè)務伙伴。

　　識別新的指標。HR應該聚焦于與核心流程和產出相關聯的指標。真實的情況是，HR經常會因為缺乏對價值主張的清晰的陳述(例如，他們在驅動什么樣的產出，什么流程支持這些產出)，而導致沒有合適的衡量指標。指標能夠幫助流程負責人了解流程執(zhí)行的情況如何，識別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。

　　新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機會，使他們能夠在自己奮斗多年的領域跳出困局，實現真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養(yǎng)系統性思維方式，考慮整體的產出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個問題的HR理解他們的貢獻如何與業(yè)務需求相匹配。