人才培養(yǎng)速度如何快過(guò)“跳槽”速度？

發(fā)布于：10-30

　　人才培養(yǎng)速度如何快過(guò)“跳槽”速度？

　　“到底要不要培養(yǎng)人才？”

　　“當(dāng)然要！”大多數(shù)人，不論職位高低都會(huì)這么回答。

　　“為什么呢？”

　　“沒(méi)有人，誰(shuí)干活？巧婦難為無(wú)米之炊?！?

　　“市場(chǎng)上很難找到現(xiàn)成可用的人，不培養(yǎng)，根本用不成?！?

　　“人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障?！?

　　“技術(shù)的革新，市場(chǎng)的變化，需要不斷培養(yǎng)人才，才能適應(yīng)變化的需求?！?

　　總之一句話：人才的培養(yǎng)是重要的。尊為管理之父的德魯克更是指出，管理者必須培養(yǎng)人才。

　　人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀如何？

　　道理都懂，而現(xiàn)實(shí)如何呢？人才培養(yǎng)跟不上人才跳槽的速度；人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。究其原因，有下面幾點(diǎn)：

　　1. 不少企業(yè)并沒(méi)有把“培養(yǎng)人才”作為考核管理者工作成效的指標(biāo)；

　　2. 管理者沒(méi)有培養(yǎng)人才的意識(shí)，什么都自己干；

　　3. 管理者沒(méi)有時(shí)間培養(yǎng)人才；

　　4. 管理者不懂得如何培養(yǎng)人才，培養(yǎng)方法不當(dāng)。

　　管理者今天的挑戰(zhàn)

　　今天信息技術(shù)的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的快速普及，正在改變著我們的工作、生活方式以及消費(fèi)習(xí)慣。甚至于我們的價(jià)值觀都面臨著被顛覆的危機(jī)。

　　這一切正如德魯克在《管理的實(shí)踐》中預(yù)言的一樣：新任務(wù)對(duì)管理者的技能、知識(shí)、績(jī)效、責(zé)任感和誠(chéng)實(shí)正直的品格都提出了更高的要求。

　　然而，不論技術(shù)如何進(jìn)步，人并沒(méi)有改變?，F(xiàn)實(shí)是我們?nèi)狈π氯藖?lái)承擔(dān)這些艱巨的任務(wù)。

　　如何培養(yǎng)現(xiàn)有人才來(lái)承擔(dān)更艱巨的任務(wù)？

　　人才培養(yǎng)首要的前提是選對(duì)人。什么樣的人才是對(duì)的人？如何選對(duì)人？這是另一個(gè)課題。根據(jù)近20年創(chuàng)業(yè)、服務(wù)于國(guó)內(nèi)、國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和不斷地學(xué)習(xí)實(shí)踐，我提煉了一套人才培養(yǎng)的理念、策略和方法。理念是根基，理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。

　　然而，人尋找的往往是方法。然后根據(jù)自己沒(méi)有更新的理念東改西改，最后面目全非。結(jié)論是：這個(gè)方法沒(méi)用。

　　真是方法沒(méi)用嗎？

　　“沒(méi)有人把新布補(bǔ)在舊衣服上；因?yàn)樗a(bǔ)上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒(méi)有人把新酒裝在舊皮袋里，若是這樣，皮袋就裂開(kāi)，酒漏出來(lái)，連皮袋也壞了。唯獨(dú)把新酒裝在新皮袋里，兩樣就都保全了。”

　　——圣經(jīng)馬太福音9

　　所以，在我介紹方法之前，請(qǐng)容我先說(shuō)說(shuō)人才培養(yǎng)的理念和策略。

　　人才培養(yǎng)的理念是什么？

　　第一，成就他人，成就自己。這話不是我說(shuō)的，流傳2000年的圣經(jīng)中早有記載：

　　“凡事都可行，但不都有益處。凡事都可行，但不都造就人。無(wú)論何人，不要求自己的益處，乃要求別人的益處?！?

　　——圣經(jīng)林前10

　　“所以，無(wú)論何事，你們?cè)敢馊嗽鯓哟銈儯銈円惨鯓哟?，因?yàn)檫@就是律法和先知的道理?！?

　　——馬太福音7

　　玫琳凱以“你要?jiǎng)e人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價(jià)值觀，不僅僅締造了全球最大的護(hù)膚品和彩妝品企業(yè)，也改變了不計(jì)其數(shù)的女性命運(yùn)。

　　日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領(lǐng)京瓷50多年不敗和日航從危機(jī)走向高收益的秘密，也是他創(chuàng)造的“阿米巴”能否成功復(fù)制的根基。我們中國(guó)文化里的舍得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說(shuō)是“成就他人，成就自己”的另一種說(shuō)法。所以，不管你是被逼無(wú)奈、還是心甘情愿地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，只有幫助員工成長(zhǎng)，企業(yè)才能持續(xù)成長(zhǎng)。

　　你可能會(huì)問(wèn)，培養(yǎng)一個(gè)被挖走一個(gè)，還要培養(yǎng)嗎？

　　這時(shí)，你要問(wèn)的不是還要不要培養(yǎng)，而是為什么我的員工這么容易被挖走？到底是哪里出了問(wèn)題？遺憾的是，一些企業(yè)在員工不斷流失時(shí)，一味地責(zé)怪現(xiàn)在的年輕人沒(méi)有感恩之心，沒(méi)有忠誠(chéng)度，卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問(wèn)題。并不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業(yè)招來(lái)的是一群沒(méi)有感恩之心、沒(méi)有忠誠(chéng)度的員工，這時(shí)你需要問(wèn)自己：是不是我的招聘選拔出了問(wèn)題？如果這一群人入職的時(shí)候不是這樣的，那么我的企業(yè)做了什么把他們變成了今天這個(gè)樣子？再者，有感恩之心、有忠誠(chéng)度與做出高績(jī)效、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之間是必然的關(guān)系嗎？只有問(wèn)自己正確的問(wèn)題，才能找出真相。

　　第二，相信每個(gè)人都有其天賦，人的成功是靠發(fā)揮所長(zhǎng)，而不是不斷修正不足。過(guò)去我們以為人只有不斷彌補(bǔ)不足，才能做得更好。而對(duì)于自己的所長(zhǎng)，往往不當(dāng)一回事兒。結(jié)果如何呢？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不論多么努力，雖有進(jìn)步，但別人做起來(lái)輕而易舉的事，對(duì)我們而言依然很吃力。而我們?cè)舅瞄L(zhǎng)的方面，卻因?yàn)殚L(zhǎng)期受到忽視而“生銹”。

　　德魯克所著《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經(jīng)25年采訪了8萬(wàn)多優(yōu)秀經(jīng)理人、100多萬(wàn)員工而寫(xiě)成的《首先，打破一切常規(guī)》兩書(shū)中都持有同樣的用人觀：發(fā)揮員工所長(zhǎng)，通過(guò)取長(zhǎng)補(bǔ)短彌補(bǔ)不足帶來(lái)的影響。

　　常常聽(tīng)到一些年輕人說(shuō)“我沒(méi)有什么特長(zhǎng)”，這是錯(cuò)誤的。每個(gè)人都有自身的天賦所長(zhǎng)，只是沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)而已。不少研究顯示，我們每個(gè)人平均擁有500至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲(chǔ)存100萬(wàn)億項(xiàng)數(shù)據(jù)，可以在一秒之內(nèi)處理15000個(gè)決定。

　　還有很多人以為了解自己所長(zhǎng)，其實(shí)所知道的也是錯(cuò)誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長(zhǎng)是什么，更不知道想做什么。每當(dāng)我問(wèn)，“你想要的工作是什么樣子呢？”他們會(huì)告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯(cuò)。不過(guò)，好像沒(méi)有這樣的工作?！比缓笥謺?huì)補(bǔ)充一句，“看人家都在學(xué)習(xí)，也想學(xué)點(diǎn)什么。但又不知道學(xué)什么，提不起勁頭?！庇械哪泻⒆訛樽C明自己一把，離開(kāi)父母創(chuàng)造的溫室離鄉(xiāng)背井，但又處處碰壁，談及被人欺騙的經(jīng)歷，會(huì)忍不住在我面前抽泣。最后還會(huì)加一句，“今天的社會(huì)不可能有真正的朋友，大家只會(huì)互相利用?！泵棵柯?tīng)到這些，我總是試圖引導(dǎo)他們思考自己到底想成為什么樣的人？想創(chuàng)造什么樣的未來(lái)？

　　看到他們找到方向、找回力量，我的心有所安慰?？墒俏覀€(gè)人的力量畢竟是有限的。因此，我認(rèn)為人才培養(yǎng)的方向除了專(zhuān)業(yè)技能之外，更重要的是引導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮所長(zhǎng)，突破內(nèi)心的自我設(shè)限，走在正確的道路上。

　　人才培養(yǎng)的策略

　　用“核心員工”策略來(lái)培養(yǎng)人才。

　　為什么呢？

　　任何一家企業(yè)，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時(shí)間有限，沒(méi)有精力對(duì)員工平均分配時(shí)間來(lái)加以培養(yǎng)。難道說(shuō)不需要對(duì)全體員工加以培養(yǎng)嗎？不是。用“核心員工”策略培養(yǎng)人才的本質(zhì)是運(yùn)用二八法則，抓住和培養(yǎng)“核心員工”，讓他們成為“火種”，點(diǎn)燃更多的員工。而在點(diǎn)燃別人的同時(shí)，“火種”自身也強(qiáng)大了。實(shí)質(zhì)就是運(yùn)用層層復(fù)制的方法借力，加速人才的培養(yǎng)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與個(gè)人提升。

　　誰(shuí)是核心員工？

　　“核心員工”就是能夠幫助企業(yè)活下來(lái)并能活得長(zhǎng)久一些的內(nèi)部人才。我們可以界定為企業(yè)的中高層管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研人員、手握企業(yè)重要客戶(hù)的一線銷(xiāo)售人員以及特殊技術(shù)人才。不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，對(duì)于核心員工的劃分又是變化的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)以及具體情況來(lái)確定誰(shuí)是核心員工?？傮w來(lái)說(shuō)，可以從三個(gè)方面考慮：

　　1. 運(yùn)用二八原則：為公司創(chuàng)造80%價(jià)值的那20%的人是誰(shuí)？

　　2. 是否認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀？

　　3. 是否難以被替代？

　　人才培養(yǎng)的方法

　　人才培養(yǎng)的方法五花八門(mén)，各有各的道理。不論什么方法，實(shí)踐的效果是檢驗(yàn)有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在歐美流行，而我也一直在實(shí)踐推廣的有四種方法：

　　1. 將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統(tǒng)化；

　　2. 用教練來(lái)培養(yǎng)“火種”；

　　3. 一人多崗；

　　4.走動(dòng)式管理。

　　這里的方法均為在崗訓(xùn)練，但這并不是否定脫產(chǎn)培訓(xùn)的作用。今天我重點(diǎn)講第一種方法：將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統(tǒng)化。其他的方法具體如何操作，以后有機(jī)會(huì)再分享。

　　將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統(tǒng)化

　　這個(gè)方法不是我發(fā)明的。

　　德魯克早在1986年出版的《管理的實(shí)踐》中談到“未來(lái)的管理者”時(shí)，就明確指出：我們?nèi)绾斡猛瑯拥娜藖?lái)完成嶄新的任務(wù)，答案只有一個(gè)，必須將任務(wù)簡(jiǎn)單化。

　　案例

　　具體怎么做呢？

　　就是把你怎么完成一項(xiàng)工作任務(wù)的步驟加以記錄：第一步做什么，第二步、第三步等等。然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，怎么做可以更快更有效。如此不斷地優(yōu)化，形成系統(tǒng)的做事方式。這個(gè)過(guò)程用專(zhuān)業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是流程和知識(shí)管理。

　　比如，我從2001年開(kāi)始培養(yǎng)我的表妹幫我打理公司，到2003年我出國(guó)留學(xué)，她獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司卻沒(méi)有發(fā)生任何問(wèn)題。我們是很小的貿(mào)易公司，做進(jìn)口的印刷材料再賣(mài)給廠家。部分產(chǎn)品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定制和商標(biāo)的印刷。為了節(jié)省成本，一些小批量產(chǎn)品的商標(biāo)，沒(méi)有印型號(hào)，而是通過(guò)打印機(jī)打印。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，每批貨回來(lái)我們都要自己做測(cè)試，對(duì)色標(biāo)。我的表妹只有初中文化。我送她出去學(xué)會(huì)了電腦打字。然后從訂貨、分裝、入庫(kù)到發(fā)貨、回款、倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存管理、客戶(hù)的跟進(jìn)，甚至于商標(biāo)的打印，基本的電腦、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)的維修等等，我都訓(xùn)練她做到熟練為止。我出國(guó)留學(xué)一年半，在她的管理下，我的客戶(hù)沒(méi)有一個(gè)流失，營(yíng)業(yè)額保持穩(wěn)定，這正是我所期望的。

　　首先，記錄工作的過(guò)程。那個(gè)時(shí)候，我們沒(méi)有錢(qián)去買(mǎi)專(zhuān)業(yè)的進(jìn)銷(xiāo)存管家軟件。我就充分地利用EXCEL，設(shè)定了各種表格和公式，用來(lái)統(tǒng)計(jì)分析客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)時(shí)間、購(gòu)買(mǎi)頻率、品類(lèi)和數(shù)量，由此規(guī)劃庫(kù)存量，降低壓倉(cāng)的費(fèi)用；同時(shí)統(tǒng)計(jì)每月開(kāi)支、利潤(rùn)等等。這些只需要表妹輸入準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)就會(huì)做出報(bào)表。報(bào)表出來(lái)后，我教她如何看這些數(shù)據(jù)，提前發(fā)現(xiàn)任何異常的變化。穩(wěn)妥起見(jiàn)，在我留學(xué)時(shí)，我也要求表妹每月定時(shí)將這些數(shù)據(jù)發(fā)給我，供我分析有無(wú)異常。對(duì)于供應(yīng)商、客戶(hù)、貨運(yùn)商、包裝材料廠商等等我分別建立了詳細(xì)的檔案，方便她訂貨、發(fā)貨聯(lián)系。對(duì)于與客戶(hù)來(lái)往的信函、調(diào)價(jià)、放假通知等等我全部設(shè)定了模板，她只要填寫(xiě)客戶(hù)名字和地址就可以；對(duì)于商標(biāo)的印制、如何放紙、如何更換墨盒、常見(jiàn)的故障處理等等，我都有詳細(xì)的記錄?？傊舅械墓ぷ?，事無(wú)巨細(xì)，操作步驟我全部做了詳細(xì)的記錄。而且做到了沒(méi)做過(guò)的人，只要看了記錄，也知道怎么做，不會(huì)錯(cuò)得太遠(yuǎn)。

　　其次，訓(xùn)練表妹按照我的記錄繼續(xù)完善。比如某些做事方法因情況有變，行不通了，就要馬上更新記錄；或者出現(xiàn)了記錄上沒(méi)有的特例，也要補(bǔ)充。

　　最后，就是我做示范給她看，分析給她聽(tīng)我為什么那樣做，然后讓她做，我再給反饋。這個(gè)過(guò)程不斷重復(fù)，不斷強(qiáng)化。

　　為了確保她能夠執(zhí)行到位，我不斷給她灌輸一種思想：雖然我們還是小公司，但一定不能在心里認(rèn)定我們就是小公司，從而降低做事的標(biāo)準(zhǔn)。大公司也是從小公司發(fā)展起來(lái)，我們做出來(lái)的東西，不論是產(chǎn)品的質(zhì)量，還是包裝，甚至于給客戶(hù)的送貨單、發(fā)票、信函等等，一定要讓客戶(hù)覺(jué)得不亞于大公司的水準(zhǔn)。

　　那時(shí)，我并不懂得德魯克所講的“將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化”的方法，而是情勢(shì)所逼，自己要有一年半時(shí)間不在公司。唯一信得過(guò)的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一個(gè)指南，讓她能看懂又會(huì)照做，不會(huì)惹出大禍，令公司倒閉?？偨Y(jié)一下，我不過(guò)做了五件事來(lái)訓(xùn)練表妹：建模版，做記錄，做示范，給反饋，同化思想。

　　你可能會(huì)說(shuō)，“那是你表妹，你說(shuō)什么她當(dāng)然會(huì)照做，而對(duì)于一般的員工來(lái)講，是很難執(zhí)行到位的?！蹦敲凑?qǐng)你隨我看看英國(guó)的公司是怎么做的。

　　在英國(guó)工作時(shí)，我發(fā)現(xiàn)不管是500強(qiáng)企業(yè)還是政府部門(mén)，全是照著這個(gè)思路在做事。每一項(xiàng)工作任務(wù)都有分解，都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他們投了巨資開(kāi)發(fā)了專(zhuān)業(yè)的軟件，來(lái)統(tǒng)計(jì)和分析各種數(shù)據(jù)。這樣不僅僅能快速?zèng)Q策，也能根據(jù)每天的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與實(shí)際的變化隨時(shí)調(diào)配人力，使人的工作效率和效果大大提升。當(dāng)?shù)聡?guó)柏林市市政府派員到我們單位參觀學(xué)習(xí)時(shí)，他為我們?nèi)肆Y源部門(mén)400人服務(wù)40000多員工的效率，大為贊嘆。他說(shuō)，在德國(guó)，一般是1:20～30的比例。我一向認(rèn)為自己工作是超高效的，一個(gè)人能頂三個(gè)人的工作；培養(yǎng)人才也比別人用的時(shí)間短成效大，但是在這么完善的人力資源管理系統(tǒng)面前，我只有贊嘆不如。

　　這種通過(guò)工作的分解以及操作的詳細(xì)指南，建立模板，同時(shí)借助各種信息化工具，提高了工作成效，簡(jiǎn)化了人才培養(yǎng)的難度。同時(shí)，降低了人才流失的損失。因?yàn)榱魇У氖侨?，而人在職時(shí)所積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)卻記錄在案，永遠(yuǎn)留在公司成為一筆知識(shí)財(cái)富。

　　你可能會(huì)問(wèn)，“工廠的一線員工、服務(wù)業(yè)的服務(wù)人員也能這樣要求嗎？”是的。我在英國(guó)留學(xué)期間打零工，分別去了為麥當(dāng)勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工廠。他們的每道工序都有錄像和詳細(xì)的文字說(shuō)明。入職時(shí)經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的培訓(xùn)，每天開(kāi)始工作前，主管還會(huì)叮嚀注意事項(xiàng)。工作時(shí)，主管不斷巡場(chǎng)檢查，也不時(shí)和我們一起干，確保大家按流程操作。后來(lái)到大型的百貨公司，也是同樣的做法。如果你堅(jiān)持說(shuō)，“中國(guó)的員工，中國(guó)的年輕人是不一樣的，他們不會(huì)執(zhí)行到位的?！蔽視?huì)問(wèn)你，“這樣的想法，能幫你解決問(wèn)題嗎？”“如果這樣的想法不能幫你解決問(wèn)題，可不可以改變想法？比如，我可以怎么做令他們執(zhí)行到位？或者我可以怎么招到有執(zhí)行力的員工？”改變別人不行，改變自己還是可以的。這就是教練引導(dǎo)人“凡事內(nèi)看，承擔(dān)責(zé)任”而產(chǎn)生的巨大威力。有人曾問(wèn)，“公司沒(méi)有流程，不知道怎么記錄？”做飯炒菜，大多數(shù)人都干過(guò)。你回想一下，一個(gè)蛋炒飯，要先放什么、后放什么。同樣的思路，用到具體的工作任務(wù)就行了。第一次，能夠記錄下來(lái)就好，不必追求完美。然后在不斷做的過(guò)程當(dāng)中，再完善。

　　如果需要不同的人或部門(mén)完成各步驟，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序從哪兒開(kāi)始？上道工序誰(shuí)負(fù)責(zé)？花費(fèi)多少時(shí)間完成？由誰(shuí)通過(guò)什么渠道交接給下道工序？交接過(guò)程需要多長(zhǎng)時(shí)間？下道工序誰(shuí)負(fù)責(zé)？花費(fèi)多少時(shí)間？……如果覺(jué)得文字不夠直觀，可以把操作的過(guò)程拍成照片，或者錄像都可以。

　　也有人抱怨員工的素質(zhì)差，缺乏責(zé)任心，難培養(yǎng)。比如說(shuō)偷公司的小東西，上完洗手間不沖洗，下班后開(kāi)著很多燈和空調(diào)等等。其實(shí)這些不是培養(yǎng)來(lái)解決的問(wèn)題。只要定好規(guī)則和制度，立馬解決。我弟媳婦開(kāi)火鍋店的時(shí)候，為員工老是偷店里的東西而苦惱。即便她每天最早去，最晚回還是杜絕不了。后來(lái)我告訴她，定一條制度，每天下班時(shí)搜身。弟媳婦起初有些擔(dān)心。我說(shuō)，國(guó)外500強(qiáng)的百貨公司下夜班都會(huì)搜身，我們?yōu)槭裁床荒?。后?lái)她在店里公布了這個(gè)制度，偷東西的行為立馬沒(méi)了。

　　還有人說(shuō)，不管怎么培養(yǎng)，員工的客服意識(shí)還是差，不懂得跟進(jìn)客戶(hù)提出的要求，互相之間時(shí)有踢皮球。我說(shuō)，如何“服務(wù)客戶(hù)”具體體現(xiàn)在行為上，你有些什么具體規(guī)范呢？簡(jiǎn)單的一句“客戶(hù)第一”、“客戶(hù)至上”，每個(gè)人對(duì)此的理解都會(huì)不完全相同。如果我們定出具體的行為規(guī)范，比如說(shuō)到賣(mài)場(chǎng)一定要面帶微笑；客戶(hù)來(lái)電或來(lái)訪，不論是否為本部門(mén)或本人的工作所轄，亦要將客戶(hù)來(lái)電或客戶(hù)轉(zhuǎn)至相關(guān)負(fù)責(zé)人。不允許告訴客戶(hù)，這不是我負(fù)責(zé)的，請(qǐng)你找某某人或某某部門(mén)。同時(shí)，要跟蹤客戶(hù)請(qǐng)求，直到圓滿(mǎn)解決。

　　內(nèi)部員工之間亦遵守同樣的準(zhǔn)則。對(duì)于違反行為規(guī)范的處罰是什么，做出規(guī)定，這樣員工是不是更容易遵守？如果有了明確的行為規(guī)范而又屢次明知故犯，那就要考慮，這樣的人是否適合公司？還有人問(wèn)，“管理者虛報(bào)帳，為了個(gè)人利益不惜損害公司的利益，這樣的人如何通過(guò)教育培養(yǎng)來(lái)感化呢？”這方面我沒(méi)有很好的辦法。也許動(dòng)之以情，曉之以理，能感化一個(gè)人。但是我主張?jiān)谶x拔管理者的時(shí)候，要求這個(gè)人已經(jīng)具備了誠(chéng)實(shí)正直的品格。因?yàn)槠犯窈茈y培養(yǎng)，管理者在做事做人上對(duì)員工的影響又是重大的。管理者可以激發(fā)員工的潛能，也可以抹殺員工的才干；可以把員工引向正路，也可以把員工指向邪路。

　　所以德魯克說(shuō)，未來(lái)的管理者不論接受的是通才教育或管理教育，起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個(gè)人誠(chéng)實(shí)正直的品格。