年終考核又來(lái)了，資深HR告訴你重點(diǎn)在哪里

發(fā)布于：12-14

　　年終考核又來(lái)了，資深HR告訴你重點(diǎn)在哪里

　　1 年終考核有哪些維度?

　　某社區(qū)電商公司人力資源總監(jiān)胡先生：

　　我們的考核是根據(jù)年度規(guī)劃和KPI落實(shí)到季度和月度的，年終考核是對(duì)全年KPI和戰(zhàn)略路徑的總結(jié)。從績(jī)效的角度，可以分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效以關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成為主，按BSC展開(kāi);個(gè)人績(jī)效分為業(yè)績(jī)和態(tài)度2個(gè)維度，包括顯著業(yè)績(jī)、基本職能目標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新3個(gè)方面。從組織發(fā)展的角度，我們還會(huì)展開(kāi)年度人才盤(pán)點(diǎn)。態(tài)度決定去留，業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)懲，能力決定晉升。

　　解析

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

　　BSC即平衡計(jì)分卡，是常見(jiàn)績(jī)效考核方式之一，主流經(jīng)管教育均對(duì)BSC平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式有所介紹。

　　2 做好年終考核HR需要具備哪些能力?

　　IT行業(yè)人資總監(jiān)德哥：

　　在我們公司，戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)牽頭成立組織績(jī)效考核委員會(huì)，人力資源部主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效的承接和牽頭個(gè)人績(jī)效的考核。

　　對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，首先要理解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況;其次是服務(wù)意識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力;再次是專(zhuān)業(yè)能力，包括績(jī)效管理、人才盤(pán)點(diǎn)等方面;當(dāng)然，具備變革的領(lǐng)導(dǎo)能力，會(huì)更好。

　　理解戰(zhàn)略

　　“對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解”最重要，所以，我會(huì)直接從業(yè)務(wù)崗位中尋找合適的人做這塊的績(jī)效評(píng)估，或者聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)，一起商定。培養(yǎng)HR的“走動(dòng)慣例”意識(shí)也非常重要，會(huì)增加自己對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的熟悉程度，其中，跨部門(mén)輪崗不失為一種策略。

　　服務(wù)意識(shí)

　　如何讓年終考核得到認(rèn)可?很重要的一點(diǎn)是，HR被認(rèn)可，這就涉及到我們的服務(wù)意識(shí)和溝通能力、專(zhuān)業(yè)能力被直線部門(mén)接受。在這方面，總監(jiān)級(jí)管理者可按照70-20-10的法則對(duì)服務(wù)意識(shí)、專(zhuān)業(yè)能力制定培養(yǎng)方案。而對(duì)于HR個(gè)體來(lái)說(shuō)，在學(xué)習(xí)本領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)時(shí)，千萬(wàn)別忘了提升自己的情商。

　　解析

　　在年終考核時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些因時(shí)間、業(yè)務(wù)出現(xiàn)變化而不適應(yīng)的考核內(nèi)容，打破常規(guī)，能讓我們更好去優(yōu)化流程，做出正確的判斷。當(dāng)然，前提是我們要熟悉業(yè)務(wù)，懂得和直線部門(mén)進(jìn)行商榷，了解更多的信息，并加以利用。

　　3 年終考核會(huì)遇到哪些壁壘?

　　金融業(yè)人資管理者可兒：

　　在年終考核中我們遇到的難點(diǎn)主要有三方面：

　　第一，戰(zhàn)略部門(mén)的年度目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境設(shè)定的，到了年尾，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化。尤其是今年經(jīng)濟(jì)下行和資本寒冬，實(shí)際可完成的KPI和目標(biāo)值差距較大，完成率不理想。

　　第二，KPI更關(guān)注的是短期目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于企業(yè)文化等軟性的非可衡量性因素考慮較少。

　　第三，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)組織績(jī)效不理想部門(mén)的優(yōu)秀個(gè)人積極性會(huì)有所影響。

　　面對(duì)三個(gè)問(wèn)題，我們思考了一些解決方案：

　　針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，我們打算在明年開(kāi)始增設(shè)半年度KPI目標(biāo)值修改環(huán)節(jié)，可以視經(jīng)濟(jì)情況和市場(chǎng)大環(huán)境進(jìn)行評(píng)估并對(duì)年度計(jì)劃做調(diào)整，使得相對(duì)合理。

　　針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，我們?cè)诳紤]OKR等新的管理思路，嘗試將企業(yè)文化建設(shè)和考核分開(kāi)，聚焦關(guān)鍵成果的達(dá)成。針對(duì)第三個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)調(diào)整個(gè)人績(jī)效中組織績(jī)效占比的權(quán)重，同時(shí)結(jié)合人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性分析。

　　解析

　　OKR 全稱(chēng)是 Objectives　and　Key　Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。具體而言，HR需要根據(jù)項(xiàng)目，設(shè)置目標(biāo)O和關(guān)鍵成果(最多出現(xiàn)5個(gè)O，每個(gè)O最多有4個(gè)關(guān)鍵成果)。大部分情況下，目標(biāo)的設(shè)置要帶點(diǎn)野心與挑戰(zhàn)。按照谷歌的說(shuō)法，達(dá)成65%的重要目標(biāo)比100%完成普通任務(wù)更好。

　　4 年終考核怎樣設(shè)置更省事?

　　上市企業(yè)HRD李先生：

　　考核的目標(biāo)不是為了扣工資或者淘汰員工，而是為了實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同發(fā)展。一旦讓員工產(chǎn)生反感，覺(jué)得考核是人力資源部用來(lái)對(duì)付他們的招數(shù)就會(huì)非常麻煩。因此，在我們公司，會(huì)有一個(gè)完整的流程和機(jī)制，是開(kāi)放給大家的，比如，標(biāo)桿人物的選擇和他的業(yè)務(wù)情況;績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)與階段劃分……

　　還有非常重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核要得到大家的認(rèn)可，為員工的績(jī)效增長(zhǎng)服務(wù)。以前按6大模塊去劃分人力資源更多的是站在人力資源部門(mén)的角度而不是公司或者員工的角度，現(xiàn)在流行的人力資源3D模型，基于客戶(hù)需求和響應(yīng)流程出發(fā)，實(shí)際上是要打破各人力資源職能模塊的邊界，從客戶(hù)角度、流程角度和全局考慮人才管理和發(fā)展的問(wèn)題。小米說(shuō)沒(méi)有KPI，架構(gòu)扁平化，陳春花老師出書(shū)倡導(dǎo)《激活個(gè)體》，實(shí)際上都是在說(shuō)明，雇員社會(huì)將逐步褪去，未來(lái)的人才管理，是基于員工創(chuàng)造性和積極性的管理。

　　解析

　　3D模型就是經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP(HR　Business　Partner，人力資源合作伙伴)、COE(Center　of　Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行?、SSC(Shared　Service　Center，共享服務(wù)中心)三部分組成，簡(jiǎn)稱(chēng)3D模型。其中HRBP扮演著發(fā)現(xiàn)角色，即挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)需求，其他COE和SSC職能是：Design(設(shè)計(jì))，Deliver(交付)。

　　5 年終考核結(jié)果如何運(yùn)用?

　　制造業(yè)人力資源劉經(jīng)理：

　　我們年終考核的結(jié)果主要運(yùn)用在以下幾個(gè)方面：年終獎(jiǎng)、優(yōu)秀組織和個(gè)人評(píng)選、薪酬調(diào)整、晉升。有結(jié)果肯定就會(huì)有比較，我們要讓員工明白自己得到的結(jié)果：

　　一，它在年終獎(jiǎng)方面會(huì)有所體現(xiàn)。年終獎(jiǎng)，每人都有一定的基數(shù)，但不同表現(xiàn)得到的系數(shù)也不同。

　　二，因?yàn)榭?jī)效而產(chǎn)生薪酬調(diào)整。每年不低于通脹的薪酬普調(diào)都會(huì)有，績(jī)效優(yōu)秀的額外調(diào)整;

　　三，既然績(jī)效管理的目的是為了發(fā)展，我們還是會(huì)出具個(gè)人的年度績(jī)效報(bào)告，包括績(jī)效面談和輔導(dǎo)，幫助員工制定改善性的計(jì)劃并提供培訓(xùn)建議。

　　四，表彰優(yōu)秀本身就是一種刺激，在公平公正、公開(kāi)的考核環(huán)境下，要獲得加薪和晉升，就要看業(yè)績(jī)和能力。

　　解析

　　通過(guò)考核，還可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息——資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息和人才信息等。根據(jù)信息做調(diào)整，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供正確的方向。

　　6 年底績(jī)效考核如何做到公平?

　　外貿(mào)企業(yè)HRDvivian：

　　我所在的這家公司評(píng)估流程是這樣的：

　　評(píng)估方法是強(qiáng)制分布法，人力資源部事先規(guī)劃好每個(gè)部門(mén)的優(yōu)秀、中等、差等比例;隨后，部門(mén)考核者開(kāi)始為被考核者評(píng)估績(jī)效等級(jí)。今年，發(fā)生了一件讓我們措手不及的事。

　　票據(jù)部新來(lái)了一位領(lǐng)導(dǎo)，他手下有四位員工，其中一位業(yè)績(jī)出色，為公司帶來(lái)了不少的價(jià)值，我們?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是這位員工獲得的Great　Job卡(出色工作卡)。然而，這次提交的評(píng)估中，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)給她評(píng)了B。這位員工感覺(jué)非常沮喪，她不接受這樣的結(jié)果，于是通過(guò)溝通反饋機(jī)制反饋到人力資源部來(lái)。

　　按照以前我所在公司的做法，沒(méi)有設(shè)績(jī)效溝通機(jī)制，人力資源部只管記錄數(shù)據(jù)，可這次，讓我真真切切感受到了原來(lái)績(jī)效評(píng)估還可以這么做：

　　我們還原了整個(gè)事件，讓該員工陳述自己應(yīng)得A的理由，比如業(yè)績(jī)、獲得的榮譽(yù)表?yè)P(yáng)、給公司帶來(lái)的價(jià)值等，并要求她寫(xiě)成書(shū)面報(bào)告提交給人力資源部;隨后，詢(xún)問(wèn)部門(mén)經(jīng)理是如何給員工評(píng)估的。其次，考慮修改評(píng)價(jià)的后果。如果這次部門(mén)經(jīng)理評(píng)估用了“近因效應(yīng)”或者“暈輪效應(yīng)”要修改評(píng)估結(jié)果，會(huì)不會(huì)很多B職等以下的員工都要求修改評(píng)分結(jié)果?為避免這類(lèi)問(wèn)題，我們請(qǐng)當(dāng)事雙方進(jìn)行了一次績(jī)效面談，并把員工提呈的資料一并附上。因?yàn)殡p向溝通，問(wèn)題變少了，領(lǐng)導(dǎo)就員工一些善待提升的問(wèn)題做了解釋?zhuān)鴨T工也得到了一張新的Great　Job卡，雙方都比較滿意。

　　解析

　　有效的績(jī)效評(píng)估體系涉及雙向溝通，而不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的考核表填寫(xiě)。建議HR嘗試這樣的績(jī)效考核方式：收集資料進(jìn)行考核評(píng)估;告知考核結(jié)果并與員工達(dá)成共識(shí);指出員工的優(yōu)點(diǎn)及成就，指出待改進(jìn)的地方;制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;協(xié)商下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃及指標(biāo)。

　　年終，績(jī)效考核不易，充分的溝通、數(shù)據(jù)的支撐、優(yōu)化的流程將助我們一臂之力。