績(jī)效考核的“五大誤區(qū)”，你都巧妙地避開(kāi)了嗎？

發(fā)布于：08-18

　　                                              績(jī)效考核的“五大誤區(qū)”，你都巧妙地避開(kāi)了嗎？
　　導(dǎo)讀

　　績(jī)效考核就是方向，沒(méi)有考核就沒(méi)法評(píng)價(jià)。那么績(jī)效考核這根”指揮棒”，你用對(duì)了嗎？

　　索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗的一篇《績(jī)效主義毀了索尼》,曾一度引起軒然大波，一時(shí)間對(duì)于“績(jī)效考核”的爭(zhēng)議就沒(méi)有停止過(guò)。

　　但是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效制度體系。

　　績(jī)效考核是方向、是結(jié)果導(dǎo)向，是指哪兒打哪兒的“指揮棒”，只要運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)發(fā)揮有效的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。

　　如果把績(jī)效主義理解為“績(jī)效考核就代表全部的管理”、甚至把一些偏頗的、有誤區(qū)的績(jī)效考核做法“當(dāng)作管理、調(diào)動(dòng)員工積極性的唯一手段”，那么績(jī)效主義就會(huì)導(dǎo)致公司走入誤區(qū)。

　　為此，力行合德資深顧問(wèn)王建國(guó)老師總結(jié)了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)容易犯的“五大誤區(qū)”，來(lái)看看你都巧妙地避開(kāi)了嗎？

　　誤區(qū)一：追求絕對(duì)量化

　　只要涉及到績(jī)效考核方面，企業(yè)HR或者部門(mén)負(fù)責(zé)人就會(huì)提出：績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，所以導(dǎo)致無(wú)法評(píng)價(jià)。因此，很多企業(yè)為了能夠量化，就把容易量化的產(chǎn)量、銷(xiāo)售目標(biāo)甚至也分解給一些職能部門(mén)，導(dǎo)致了職能部門(mén)不去完成專(zhuān)業(yè)職能，反倒去抓業(yè)務(wù)了。

　　量化就一定好嗎？的確，量化后的標(biāo)準(zhǔn)比較方便考核和評(píng)價(jià)。但真正考查一個(gè)崗位做的好與不好，一定不是量化性的指標(biāo)來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)明的。

　　實(shí)際上，考核標(biāo)準(zhǔn)只要能夠描述到可衡量的程度就可以了，沒(méi)有必要非得以數(shù)字或貨幣化來(lái)表達(dá)。比如，衡量一個(gè)銷(xiāo)售員客戶(hù)關(guān)系維護(hù)的能力，只用客戶(hù)滿(mǎn)意度這個(gè)數(shù)去考核和評(píng)價(jià)顯然是不夠的，因?yàn)榭床坏奖澈蟮男袨橐簿蜔o(wú)法反饋和改進(jìn)?？梢园研袨闃?biāo)準(zhǔn)細(xì)化到這種的描述：經(jīng)常替客戶(hù)打電話(huà)，給他做額外的查詢(xún)；會(huì)耐心幫助客戶(hù)解決很復(fù)雜的問(wèn)題；當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶(hù)會(huì)保持冷靜。這樣的描述不僅能夠考核而且能夠幫助員工知道如提高工作能力。

　　誤區(qū)二：秋后算賬

　　大部分的公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考核中無(wú)論在是標(biāo)準(zhǔn)上，還是比例設(shè)計(jì)上都比較全面，然后會(huì)在年終或者任務(wù)結(jié)束了根據(jù)指標(biāo)去考核。

　　聽(tīng)起來(lái)邏輯正確，但是邏輯正確并不意味著結(jié)果正確。如果業(yè)績(jī)指標(biāo)沒(méi)完成，再去考核去獎(jiǎng)懲。有用嗎？顯然沒(méi)用。

　　考核的目標(biāo)不僅僅是為了能考核評(píng)價(jià)員工，更重要的是通過(guò)考核幫助員工來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的。因此，過(guò)程性的考核、回顧、反饋，甚至還要修改考核指標(biāo)，并通過(guò)進(jìn)一步輔導(dǎo)或者培訓(xùn)，才能真正幫助考核對(duì)象完成目標(biāo)。比如：這個(gè)月、這個(gè)季度，這個(gè)階段完成的不錯(cuò)，是為什么？下一步如何持續(xù)發(fā)展這一方法或者策略；完成的不好，又是為了什么？怎么改進(jìn)？

　　誤區(qū)三：結(jié)果應(yīng)用不恰當(dāng)

　　績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用大家都知道，肯定是先與薪酬掛鉤，也就是績(jī)效工資、獎(jiǎng)金。但是大部分的企業(yè)就到此為止了。最后績(jī)效工資變成了固定工資。

　　如果績(jī)效考核只跟工資掛鉤，就肯定是個(gè)負(fù)激勵(lì)，因?yàn)榇蠹抑魂P(guān)心工資，缺乏對(duì)任務(wù)、能力和協(xié)同的關(guān)注。特別是對(duì)目的性不強(qiáng)的人而言，還會(huì)覺(jué)得反感、孤獨(dú)、無(wú)助、缺少溫情！而且對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，也因?yàn)闋可娴焦べY，就會(huì)傾向于打高分，而不關(guān)注對(duì)下屬工作過(guò)程和結(jié)果的反饋，人也就沒(méi)法發(fā)展和成長(zhǎng)。

　　除了工資掛鉤，績(jī)效考核的結(jié)果，是人才評(píng)價(jià)和發(fā)展，是員工發(fā)展計(jì)劃的重要信息來(lái)源。如果一個(gè)員工的業(yè)績(jī)完成的很好，就要開(kāi)始優(yōu)先考慮其態(tài)度、意愿、能力潛力方面如何，能否擔(dān)當(dāng)更大的重任。

　　誤區(qū)四：績(jī)效考核在空轉(zhuǎn)

　　有的老板在說(shuō)到企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，會(huì)疑惑：為什么績(jī)效考核分?jǐn)?shù)高的我覺(jué)得應(yīng)該降薪，分?jǐn)?shù)低的我才覺(jué)得應(yīng)該漲薪？
　　為什么呢？舉個(gè)例子就理解了。比如我們的目標(biāo)是要小麥增產(chǎn)，然后就給每個(gè)測(cè)量員發(fā)把尺子，每天、每周、每月都去量量小麥長(zhǎng)的高度。這種方法很辛苦吧，很關(guān)注過(guò)程吧，但是最后小麥能增產(chǎn)嗎？顯然不能，因?yàn)闆](méi)有去關(guān)注和跟蹤小麥高產(chǎn)的八個(gè)方面——水、肥、土、種、密、保、管、工。沒(méi)有抓住關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，所以績(jī)效考核在空轉(zhuǎn)。

　　很多企業(yè)都是這樣，績(jī)效考核非常耗費(fèi)時(shí)間、人力和精力，結(jié)果不知道考的什么，跟達(dá)成目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系，最終就是為了考核而考核。

　　因此，績(jī)效考核放到公司內(nèi)部戰(zhàn)略的高度、并與公司的經(jīng)營(yíng)成果直接掛鉤，而不是“委托或授權(quán)”人力資源部門(mén)去“另搞一套”、甚至搞出一套“非常專(zhuān)業(yè)的”、但是卻也“非常學(xué)究的”東西出來(lái)，否則績(jī)效考核“指揮棒”就會(huì)指錯(cuò)方向。

　　誤區(qū)五：績(jī)效考核就是人力資源部門(mén)的事

　　在整個(gè)績(jī)效管理方面，人力資源部主要負(fù)責(zé)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的工作，包括：開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)、為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施、參與考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。

　　而真正讓績(jī)效考核產(chǎn)生作用的，或者說(shuō)績(jī)效管理的責(zé)任人就部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，是考核者，是要用績(jī)效考核結(jié)果的人。包括：設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)、為員工提供績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)填寫(xiě)表單、參與結(jié)果的運(yùn)用、向人力資源部提供反饋等等?？?jī)效管理最終是考核者的任務(wù)，人力資源部門(mén)是用相應(yīng)的工具、方法幫助你、輔導(dǎo)你去實(shí)現(xiàn)考核、評(píng)價(jià)、員工培養(yǎng)和發(fā)展。

　　“復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化叫技術(shù)，簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化叫藝術(shù)”——這才是績(jī)效考核的終極目標(biāo)。