薪酬設計，怎樣達到最佳激勵效果?

發(fā)布于：05-08

一、股權激勵的主要作用

1、股權激勵與業(yè)績提升、市值增長

在業(yè)績提升方面，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，實施股權激勵的上市公司與A股上市公司相比，業(yè)績增長年平均高出30%以上。而我們過往的項目實操也表明：通常在什么都不變的情況下，僅股權激勵一項舉措，企業(yè)業(yè)績在原業(yè)績的基礎上至少提升20%以上。


在市值增長方面，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，實施股權激勵的上市公司與滬深300相比，其股價表現(xiàn)顯著好于市場整體水平，前者的市值增長是后者的1倍以上。通常一個設計規(guī)范、考核科學的股權激勵方案一旦公告，公司的股票應聲大漲已成為資本市場屢見不鮮的事情。同樣，對于未上市的公司來說，一套規(guī)范的股權激勵會使企業(yè)在引進戰(zhàn)略投資者時獲得額外10%-15%的估值溢價。


股權激勵之所以在公司業(yè)績提升、市值增長（估值溢價）方面作用明顯，其中的道理很簡單，股權激勵給公眾釋放出一種信號：股東和管理層已達成長期戰(zhàn)友關系；企業(yè)的公司治理規(guī)范；未來三到五年的經(jīng)營目標是有信心實現(xiàn)的；公司進入戰(zhàn)略實施狀態(tài)和組織管理狀態(tài)。


2、股權激勵與人才爭奪


“一流人才愿意進入的行業(yè)或企業(yè)，它遲早是一流的行業(yè)或企業(yè)，如果你所在的行業(yè)或企業(yè)進來的是二流或三流的人，那你這個行業(yè)或企業(yè)將遲早被邊緣化?！睕Q定一流人才是否愿意進入一個行業(yè)或企業(yè)的因素有很多，但激勵一定是其中一個不可忽視的關鍵要素。而股權激勵作為激勵體系中不可或缺的一部分，對整體激勵水平的提升效果明顯。以信息服務行業(yè)上市公司為例，做過股權激勵的上市公司其總體薪酬水平是沒有做過股權激勵的上市公司其薪酬水平的2-7倍。單從激勵這個維度講，很顯然，人才一定會向做過股權激勵的公司集聚。因此，我們可以看到，股權激勵已成為企業(yè)作為吸引人才、穩(wěn)定隊伍的常用手段。


3、股權激勵與核心能力構筑


過往30年，我們可以看到，中國企業(yè)的成長更多是基于個人能力的機會捕捉，靠的是老板的個人能力、眼光、膽識、關系。但走向未來，中國企業(yè)的成長一定是基于企業(yè)內(nèi)部能力構筑的，未來企業(yè)的較量一定是核心能力的較量。那如何構筑我們企業(yè)的核心能力，比如說創(chuàng)新與研發(fā)能力？我們觀察到，蘋果、騰訊這些企業(yè)具備的持續(xù)創(chuàng)新能力，背后其實是一套長效、開放、循環(huán)的激勵機制安排。對于中小成長型企業(yè)來講，需要思考的是：如何借助股權激勵這套長效、開放、循環(huán)的機制，構建起我們企業(yè)的核心能力？比如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、系統(tǒng)協(xié)同能力等。
二、股權激勵存在的主要問題


股權激勵存在的問題，歸結起來主要有4個：1、事業(yè)認同問題；2、預期溝通問題；3、激勵水平問題；4、業(yè)績考核問題。


1、事業(yè)認同問題


典型案例：創(chuàng)業(yè)板高管離職潮。根據(jù)證券交易所創(chuàng)業(yè)板公告顯示，截至2011年12月20日，共有156份離職公告出臺，而2010年全年，辭職公告還不到50份。在創(chuàng)業(yè)板面市的兩年時間里，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)板上市公司都經(jīng)歷了高管離職。許多公司由于高管人員離職過多，為了保證公司的正常經(jīng)營，不得不緊急讓在任高管身兼數(shù)職。無疑，創(chuàng)業(yè)板高管的大面積離職，對企業(yè)、對股東、對核心管理團隊、對員工都是一種傷害。因為對企業(yè)經(jīng)營來講，上市只是企業(yè)發(fā)展進程中的一個階段性目標，核心團隊的穩(wěn)定才是企業(yè)的命脈與基石。


我們現(xiàn)在觀察到很不好的一個現(xiàn)象：股權激勵被作為一套造富（套現(xiàn)）工具，企業(yè)上市了，大家就想著如何盡快套現(xiàn)走人，企業(yè)沒上市，大家就想著跳槽到有上市可能的公司去，股東與股東之間、股東與高管之間，僅靠利益維系，因而企業(yè)在上市前、上市中、上市后的高管離職現(xiàn)象屢見不鮮，企業(yè)始終處于動蕩之中。究其原因，我們認為，股東與股東之間、股東與核心團隊之間，還是利益共同體，沒有達成事業(yè)認同、理念一致，這樣的股權安排顯然無法走向長遠。


2、預期溝通問題


典型案例：在上市前夕，公司老板出于穩(wěn)定與激勵高管團隊的良好初衷，決定對核心管理層進行上市前的股權激勵。公司人力資源部在老板的授意下設計了一套股權激勵方案：上市前拿出1%的股權，上市后再行推出。這1%的股權，意味著核心骨干的人均股權收益在300萬左右，只相當于一個高管一年半的年薪。方案一公布，激勵對象紛紛表示不滿，公司9個核心高管中4個離職，由于上市前夕高管發(fā)生重大變動，導致企業(yè)上市擱淺。


這樣的結果，對一個擬上市企業(yè)來說難免有些遺憾與惋惜。但這樣的企業(yè)、這樣的結果又何其多？我們見過太多的企業(yè)老總郁悶：“沒做股權激勵還好，做了股權激勵反而把人給做跑了?！本科湓?，我們認為，關鍵在于預期溝通：在沒有完成股東與高管雙方預期充分、有效的溝通的情況下，任何方案都是“不可說，不可說，一說便是錯！”而在股權問題上，股東與高管又往往很難展開充分、有效的溝通：你說多少合適？什么依據(jù)？如何保證分配的公平性？如何保障大家說的都是心里話？……因此，企業(yè)需要專業(yè)的咨詢機構站在公司價值最大化的立場（既不站股東的立場、也不站高管的立場）來協(xié)助股東與高管完成這輪溝通。


3、激勵水平問題


典型案例：某高科技企業(yè)，股東希望通過股權激勵來激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)公司、員工的雙贏，由公司人力資源部設計了一套股權激勵方案：全員持股、分紅激勵、個人出資。由于方案在激勵范圍幾乎到全員、分紅激勵的情況下，激勵水平很難具備行業(yè)和區(qū)域的競爭力，激勵效果有限（更像是一個福利計劃），最終導致員工不愿參與，方案不了了之。


股權激勵的關鍵除了溝通激勵對象的意愿和預期外，還在于方案是否具有足夠的激勵水平，特別是對核心高端人才。激勵水平定在120分位，來的就是120分位的人，定在60分位，來的就是60分位的人。在這一點上，通常建議企業(yè)對標高分位，因為未來企業(yè)在用人上一定是用人才“質”的概念，而不是“量”的概念。另外，需要強調(diào)的是，企業(yè)在未考慮清楚之前，通常不建議進行全員持股和分紅激勵。


4、業(yè)績考核問題


典型案例：在業(yè)績考核問題上，很多上市前企業(yè)的股權激勵通常是沒有業(yè)績考核，上市后企業(yè)的股權激勵通常是業(yè)績考核定得較隨意（要么低了、要么高了），激勵對象在股權激勵問題上沒有業(yè)績的概念，認為是理所當然，股權激勵做成了一個福利計劃。


股權激勵作為一套長效的人才激勵機制，是激勵與約束的結合，業(yè)績是根本。通常的激勵邏輯是：業(yè)績考核→公司業(yè)績增長→高激勵水平下的公司/股東現(xiàn)金及股權投入→激勵對象個人收益實現(xiàn)。所謂股權激勵為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務，就是反映在業(yè)績考核上。在業(yè)績考核指標設計上，通常要結合行業(yè)特點以及企業(yè)所處發(fā)展階段，為企業(yè)設計基于產(chǎn)業(yè)競爭和戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)績考核指標體系（包括公司層面、個人層面）。


從以上4個問題可以看出，股權激勵，表面上看是技術問題，方案問題，而其本質上是一次基于公司戰(zhàn)略的深度對話與溝通。股權激勵的本質和目標，是建立起一套長效的人才激勵機制，在讓核心管理團隊在合理分享企業(yè)發(fā)展成果的同時，完成股東與股東之間、股東與高管團隊之間、以及高管團隊內(nèi)部關于公司未來事業(yè)發(fā)展的深度思考及溝通，進而通過“心理契約”的達成以及“長效激勵機制”的保障，實現(xiàn)企業(yè)從“利益共同體”向“事業(yè)共同體”乃至“命運共同體”的成功過渡！
三、做好股權激勵的關鍵所在


我們認為，做好一個企業(yè)股權激勵的關鍵，要在價值理念、程序保障、專業(yè)理解三個方面展開工作：


1、價值理念


首先要牽引股東和管理團隊樹立一系列正確的價值理念：（我們操作的案例反復驗證了端正價值理念的重要性，怎么強調(diào)都不為過）


1）端正“股東”的概念，在沒有完成從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)扎根和管理范式之前，所有股東都是投入的概念，而不是享受的概念；


2）股權激勵是一套長效、開放、循環(huán)的激勵機制，不是短期福利計劃，更不是一把套現(xiàn)、造富的手段和工具；


3）股權激勵是一次在核心高管內(nèi)部展開關于事業(yè)發(fā)展終極溝通的最佳機會，把核心團隊從利益共同體牽引向事業(yè)共同體，去思考我們的財富意味、事業(yè)意味、人生意味。


……


2、程序保障


通過一系列方法工具、工作程序來保障股權激勵的實施效果：

1）激勵范圍及激勵對象確定；

2）行業(yè)激勵水平的外部比對；

3）企業(yè)激勵結構的內(nèi)部評估；

4）股權激勵實施基礎分析；

5）理念宣貫；

6）崗位價值評估；

7）業(yè)績考核指標設計；

8）股權激勵方案設計；

9）財務及激勵效果測算；

10）實施輔導。


3、專業(yè)理解


股權激勵的設計和實施涉及多個專業(yè)領域：公司治理、公司戰(zhàn)略、資本運作、上市籌劃、人力資源以及相關政策法規(guī)等。同時，股權激勵機制的建立還必須要求對企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、競爭要害、以及企業(yè)經(jīng)營規(guī)律有深刻理解。


正因為此，做股權激勵項目通常會配備公司治理專家、戰(zhàn)略專家、上市輔導專家、產(chǎn)業(yè)研究專家、股權激勵專家等多領域專家組合，也只要這樣，我們認為才能做好一個股權激勵項目。


總之，我們認為，一個好的股權激勵，必須建立在理念端正、程序嚴謹和專業(yè)保障的基礎之上，只有這樣，股權激勵才能切實起到激勵效果，為企業(yè)的成長壯大奠定扎實的核心人才隊伍基礎。

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