中小企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效考核？

發(fā)布于：01-17

　　中小企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核？如何才能形成績(jī)效的正面的考核循環(huán)？提升員工和企業(yè)的效益。通過(guò)深入接觸過(guò)各行業(yè)（IT、機(jī)械制造、紡織印染、電子產(chǎn)品、房產(chǎn)建筑等）現(xiàn)將具體發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：

　　中小企業(yè)績(jī)效考核體系目前的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題：

　　1、追求時(shí)髦

　　現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專(zhuān)家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國(guó)外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法（因?yàn)闆](méi)有這些方法就顯示不出專(zhuān)業(yè)性）。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽(tīng)的如醉如癡，覺(jué)得確實(shí)很好。請(qǐng)專(zhuān)家設(shè)計(jì)好拿回去實(shí)行，最后往往因?yàn)樗敛环己瞬涣肆酥?br />
　　2、追求一步到位

　　患有此類(lèi)病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等，試問(wèn)如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門(mén)要花費(fèi)多少時(shí)間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來(lái)或不全，草草收?qǐng)觥?br />
　　3、評(píng)價(jià)方法過(guò)于復(fù)雜

　　現(xiàn)在管理界（理論和實(shí)踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，對(duì)績(jī)效考核也是如此。對(duì)中小企業(yè)考核而言莫過(guò)于實(shí)施“360度績(jī)效考核”了，什么對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶(hù)四五個(gè)人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了！

　　4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評(píng)分方法

　　很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，因?yàn)榇蟛糠止芾碚邲](méi)有進(jìn)行過(guò)考核的經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)如何進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對(duì)下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過(guò)于追求量化（比如對(duì)銷(xiāo)售人員的考核）；要么指標(biāo)的評(píng)分方法模糊（對(duì)后勤人員），實(shí)在不好判斷的只好打4分?？?jī)效考核時(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。

　　5、用績(jī)效考核代替日常管理（過(guò)分依賴(lài)）

　　員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺(jué)努力工作，從而放松甚至放棄了對(duì)下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒(méi)做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒(méi)完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過(guò)得去了事。

　　有效設(shè)計(jì)實(shí)施中小企業(yè)績(jī)效考核體系的步驟：

　　1、較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)

　　中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后（參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上），要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)明確各部門(mén)、崗位的工作職責(zé)。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺(jué)得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對(duì)明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計(jì)好一個(gè)人做什么事將是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

　　2、考核指標(biāo)要盡量“精”

　　考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來(lái)自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見(jiàn)是：指標(biāo)設(shè)定既要有過(guò)程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項(xiàng)總分設(shè)定為100分，對(duì)工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責(zé)任減分）?？偟目己酥笜?biāo)一般不要超過(guò)6個(gè)，對(duì)當(dāng)月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級(jí)臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過(guò)20分。

　　3、考核人考核要“準(zhǔn)”

　　“準(zhǔn)”：一方面指的是考核的方法要準(zhǔn)，考核的評(píng)分方法在設(shè)計(jì)月度考核指標(biāo)時(shí)就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項(xiàng)目就要采用否決法（沒(méi)通過(guò)就零分），憑個(gè)人主觀(guān)打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時(shí)內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。

　　4、考核結(jié)果使用要“快”

　　一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績(jī)當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動(dòng)薪酬中，同時(shí)上級(jí)對(duì)考核人的考核面談要讓下屬體會(huì)到您對(duì)考核結(jié)果的關(guān)注。同時(shí)考核成績(jī)半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎(jiǎng)金掛鉤起來(lái)。最大程度去激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。

　　5、對(duì)考核流程的過(guò)程要監(jiān)督指導(dǎo)

　　前文有提到，績(jī)效考核有時(shí)會(huì)變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐敗！”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部門(mén)要對(duì)職能部門(mén)的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績(jī)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門(mén)要對(duì)考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對(duì)考核的信息進(jìn)行審核，對(duì)考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最終提升工作業(yè)績(jī)的作用。

　　最后，績(jī)效管理實(shí)施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計(jì)劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個(gè)字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線(xiàn)管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅(jiān)持、員工的理解是任何公司績(jī)效考核管理能否真正起到應(yīng)有效果的關(guān)鍵。

　　績(jī)效考評(píng)常見(jiàn)的六種誤解

　　臨近年末，企業(yè)里都開(kāi)始搞年終績(jī)效考評(píng)?？稍趯?shí)際操作中，對(duì)績(jī)效考核尚存許多誤解，歸納起來(lái)，大致有六種。

　　誤解一：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核

　　績(jī)效兩字，英文原意是“表現(xiàn)”。也就是說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，本意應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對(duì)象方面打破了傳統(tǒng)。

　　傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從行政部門(mén)的考核中延伸過(guò)來(lái)的，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。

　　對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織并不是他生活的全部。作為組織，對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)相關(guān)的部分。

　　過(guò)去我們?cè)诟憧荚u(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績(jī)效考核的要求來(lái)講，這話(huà)幾乎等于廢話(huà)。為什么這樣說(shuō)呢？現(xiàn)在的績(jī)效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。

　　誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)

　　既然績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，有些管理者又走入了另外一個(gè)誤區(qū)，就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。

　　這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一二個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶(hù)的指標(biāo)、來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

　　誤解三：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金

　　為什么要考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問(wèn)題。最多的回答是：

　　“考核是為了年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”從國(guó)際企業(yè)通行的情況來(lái)看，績(jī)效考核有兩大目的：

　　第一：績(jī)效發(fā)展。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面的不斷提升和改變；

　　第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)與獎(jiǎng)金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。

　　目前企業(yè)中存在的問(wèn)題，是績(jī)效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。比如說(shuō)某公司在年初制定了一套績(jī)效考評(píng)制度，也下發(fā)到了各個(gè)部門(mén)，到年末要發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門(mén)獎(jiǎng)金很高，有的部門(mén)特別少，擔(dān)心部門(mén)之間擺不平，于是老總就開(kāi)始搞平衡：獎(jiǎng)金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人；另外，你們工作之所以有成績(jī)，是和其他部門(mén)的支持分不開(kāi)的。最后的做法，是把獎(jiǎng)金高的拉下來(lái)一點(diǎn)，補(bǔ)給那些按績(jī)效考核拿不到獎(jiǎng)金的人。

　　很多企業(yè)的管理者抱怨說(shuō)，我們公司的考核大家不太重視，績(jī)效考核就是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了，人們對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。

　　誤解四：考核者是人力資源部

　　誰(shuí)是考核者？這個(gè)問(wèn)題的回答也是五花八門(mén)。有說(shuō)是老總的，有說(shuō)是人力資源部的，有說(shuō)是企管部的，還有說(shuō)公司有考核小組，專(zhuān)門(mén)管考核。

　　答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工的直接上司。在這個(gè)答案之下，我們要澄清幾個(gè)問(wèn)題。

　　1、有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。

　　很多公司可能發(fā)生過(guò)這種情況：年底的時(shí)候，老總讓人力資源部門(mén)搞一個(gè)考核制度，于是人資部門(mén)加班加點(diǎn)，趕出一套考核表發(fā)下去。結(jié)果是各個(gè)部門(mén)怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說(shuō)到底，他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说臅r(shí)候提供技術(shù)支持或者說(shuō)是管理的平臺(tái)。

　　2、有的公司設(shè)立考核小組來(lái)實(shí)施考核。

　　這種情況在我國(guó)很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國(guó)有企業(yè)，近來(lái)民營(yíng)企業(yè)采用這種方法的也不少。

　　由于企業(yè)的考核信息分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門(mén)，如果要對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門(mén)意見(jiàn)的考核小組。

　　這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說(shuō)是錯(cuò)的，但實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會(huì)抽一些沒(méi)有事情干、也干不了什么事的人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)完成了沒(méi)有，導(dǎo)致考核成了走過(guò)場(chǎng)，而且還造成一個(gè)很大的弊?。阂?yàn)榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認(rèn)真聽(tīng)取各級(jí)群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。

　　誤解五：及早進(jìn)行360度考核

　　有很多企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始模仿跨國(guó)公司搞360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是個(gè)錯(cuò)誤的理解。其實(shí)搞360度考核需要有足夠的條件。

　　第一、360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而目前企業(yè)的考核首先要解決的問(wèn)題是為了和獎(jiǎng)金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

　　第二、360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定以及人員相對(duì)穩(wěn)定。而目前的企業(yè)大部分處在成長(zhǎng)期，內(nèi)外部的情況變化都非?？?，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來(lái)?yè)Q去，在這種情況下，360度考核是行不通的。

　　誤解六：部門(mén)內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放

　　現(xiàn)在中國(guó)的很多企業(yè)在考核時(shí)，公司的考核只到分公司或者部門(mén)，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門(mén)或者分公司了。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在采取的都是二級(jí)分配的方式，也就是公司年底把獎(jiǎng)金切給你這個(gè)部門(mén)，假如說(shuō)某個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金額度是50萬(wàn)元，這50萬(wàn)元怎么分，就由部門(mén)自行制定政策，通過(guò)考評(píng)進(jìn)行二次分配。

　　這種方法問(wèn)題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門(mén)來(lái)實(shí)施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門(mén)，相當(dāng)于把各個(gè)部門(mén)割裂了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門(mén)都拼命向上面爭(zhēng)錢(qián)、爭(zhēng)資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的時(shí)候，就往上級(jí)推。