怎么樣的績(jī)效考核最能激勵(lì)員工？

發(fā)布于：01-27

　 【導(dǎo)讀】雖然績(jī)效考核已在企業(yè)中廣為流傳與使用，但是成功的案例卻寥寥無(wú)幾，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的成功率僅在5%左右，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。如何做績(jī)效考核，才合理有效，更好激勵(lì)員工？希望本期智匯堂文章能對(duì)您有所幫助！

　　次日，張遼早早來(lái)到水鏡山莊，繼續(xù)學(xué)習(xí)如何做好績(jī)效考核。

　　水鏡先生正襟危坐，開(kāi)講道：“績(jī)效考核沒(méi)有與薪酬掛鉤，就會(huì)相當(dāng)蒼白無(wú)力。

　　孫權(quán)的東吳電子制造有限公司從2006年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，但考核的方法是：每個(gè)部門(mén)都有一張相應(yīng)的通用績(jī)效考核表，主要是由行政人事部提供考核工具，組織各個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)本部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)，然而考核的結(jié)果，卻僅僅作為員工年底獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)的參考，但沒(méi)有具體的計(jì)算依據(jù)，漸漸地，員工也大多不關(guān)注績(jī)效考核?？墒堑阶詈螅蠖鄶?shù)員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果頗有爭(zhēng)議，甚至鬧翻了天。

　　績(jī)效考核并不是‘打打分’，而是要與員工的切身利益結(jié)合，才能真正起到作用?！?

     一、員工工資“三七開(kāi)”

　　張遼端正坐好，水鏡先生摸摸胡子講道：“彼得?德魯克有說(shuō)：當(dāng)一家企業(yè)的員工其固定工資超過(guò)全部工資的70%，這家企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)管理問(wèn)題。這意味著員工的工資要包含固定工資與浮動(dòng)工資，而且固定工資不能超過(guò)全部工資的70%。員工的工資構(gòu)成可用以下式子體現(xiàn)：

　　標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效工資即是說(shuō)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的前提下，員工應(yīng)得到的績(jī)效工資，這部分屬于浮動(dòng)工資。績(jī)效考核要與薪酬相掛鉤才能更好激勵(lì)員工。”

　　二、績(jī)效工資“兩個(gè)系數(shù)”

　　1、績(jī)效工資的計(jì)算方法

　　水鏡先生接著說(shuō)：“但是同時(shí)要注意，過(guò)于看重績(jī)效考核與薪酬之間的關(guān)系，也會(huì)適得其反。索尼公司在績(jī)效管理方面也有過(guò)一段迷茫期，因?yàn)榭?jī)效管理的僵化，導(dǎo)致員工追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視。同時(shí)，利益主義抬頭，責(zé)任感缺失，最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中撈取更多的好處……”

　　“那績(jī)效工資如何與績(jī)效表現(xiàn)掛鉤才合理呢？”張遼不禁發(fā)問(wèn)。

　　水鏡先生道：“個(gè)人績(jī)效系數(shù)與企業(yè)績(jī)效系數(shù)影響績(jī)效工資的高低。績(jī)效工資的計(jì)算方法有二：

　　相乘法會(huì)帶來(lái)放大效應(yīng)，即舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)由于市場(chǎng)某種因素影響，分公司所有部門(mén)的員工的業(yè)績(jī)?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%，這相應(yīng)就使各部門(mén)和整個(gè)分公司的業(yè)績(jī)降為額定的90%，那么這種績(jī)效的變化對(duì)員工的降幅影響放大了，達(dá)到72.9%，同樣，升幅也會(huì)被放大。這種方式鼓勵(lì)大家共同努力，起到協(xié)力奔小康的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。

　　加權(quán)法在計(jì)算上體現(xiàn)了綜合多方面的因素，較為真實(shí)地體現(xiàn)員工工資水平。當(dāng)然，這個(gè)方法也可以根據(jù)公司的不同適當(dāng)變形，比如給個(gè)人績(jī)效系數(shù)增加權(quán)重，即0.7*個(gè)人績(jī)效系數(shù)+0.3*企業(yè)績(jī)效系數(shù)，而非平分權(quán)重。

　　兩種方法各有特點(diǎn)，相乘法比較激進(jìn)，實(shí)施起來(lái)有一定風(fēng)險(xiǎn)，它一般只適用于團(tuán)隊(duì)成員力量比較平均、團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，在此情況下，團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生良性互動(dòng)，互相扶持，從而在個(gè)人能取得業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，獲得進(jìn)一步的提高，并由績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)獲得行為強(qiáng)化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上沒(méi)有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求，也是較常規(guī)的考核方式?！?br />
　　“那個(gè)人績(jī)效系數(shù)與企業(yè)績(jī)效系數(shù)又是從何而得呢？”張遼繼續(xù)追問(wèn)。

　　2、個(gè)人績(jī)效系數(shù)

　　水鏡先生解答道：“對(duì)于個(gè)人績(jī)效系數(shù)，確定方法有二：一為績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法，二為排名法。

　　績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法，可以通過(guò)績(jī)效考核表得出員工的分?jǐn)?shù)：

　　舉個(gè)例子，生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核表：

　　要注意的一點(diǎn)是：KPI 、指標(biāo)值、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)這幾項(xiàng)應(yīng)在考核前設(shè)好，實(shí)際績(jī)效和得分要在工作后統(tǒng)計(jì)處理好。

　　接著是將績(jī)效分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為績(jī)效系數(shù)，假如設(shè)定80分的績(jī)效系數(shù)為1，兩者轉(zhuǎn)換如下：

　　排名法即排出績(jī)效的‘優(yōu)良中可差’等級(jí)，然后賦予不同等級(jí)以不同的系數(shù)，比如中等為1，良好為1.2，優(yōu)秀為1.4或1.6，可接受為0.8，差為0.6以下?！?br />
　　3、企業(yè)績(jī)效系數(shù)

　　張遼邊認(rèn)真聽(tīng)講邊忙著做筆記，水鏡先生繼續(xù)講課：“對(duì)于企業(yè)績(jī)效系數(shù)，可以從營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、產(chǎn)量或產(chǎn)值等方面參照。比如公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到500萬(wàn)績(jī)效系數(shù)為1，那達(dá)到550萬(wàn)為1.1，只達(dá)到400萬(wàn)的為0.8。同樣需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)要在考核前確定，并且這個(gè)指標(biāo)是努力就能達(dá)到的，不能太高，也不能太低！”

　　張遼聽(tīng)罷連連點(diǎn)頭，課程又接近尾聲。

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