活該在經(jīng)濟寒冬里掙錢的HR

發(fā)布于：09-27

2022特殊年份里依然獲得公司大幅加薪的HRD，身上還真有點東西，也讓我們看到了人力資源專業(yè)的希望。

理念糾偏器

對人效研報的樸素希望，最好有行業(yè)數(shù)據(jù)，可以直接對標。但眾所周知，定制研報是另一種情報服務(wù)產(chǎn)品，價格應(yīng)該不是你們愿意接受的。其實，研報給的是一把鋒利的刀，能不能用好，還是看自己的招式。幫糾正理念。

 老板喜歡對標，堅持人效數(shù)據(jù)去對比剛?cè)胄械母偁帉κ?。人效如果搞不過新兵，就是人力資源工作的失誤。要求直接用對手的人效標準來定我們的人效指標、來分配人力配置。在一個非成熟行業(yè)、新賽道，幼兒期的企業(yè)更有人效優(yōu)勢（相對成年期的企業(yè)）。行業(yè)遲早會成熟，等到那時成熟的管理才會釋放出人效優(yōu)勢，現(xiàn)在的投入，其實是在靜待花開。

  這些年的規(guī)律性數(shù)據(jù)，是需要有心人去使用的，照本宣科沒有用，關(guān)鍵在于理解。要吸收為自己的東西，才能去影響老板。

與勞動密集型企業(yè)相比，智力密集型企業(yè)的人效優(yōu)勢并不明顯，樣本差距不足5%。影響人效的關(guān)鍵在于組織與人力資源管理水平。

落地標準尺

老板關(guān)注的重點。肯定是傳統(tǒng)的人力資源工作都是埋頭干事，選用育留都有經(jīng)典的套路嘛。但具體做得如何，老板要認可就認可，不認可也可以挑出各種毛病。這就讓HR們很被動，于是，我就思考能不能明確量化出我們的‘專業(yè)性’。太多HR都想做成這件事，但他們做出的‘量化’卻很容易被認為是用另一種‘自嗨’。

“對！所以需要數(shù)據(jù)來做尺子。但要改變就要多晉升，就意味著需要多支付人工成本。尤其是在這個大環(huán)境下。一是想辦法統(tǒng)計了一個競爭對手的實際晉升率，人家是15%；二是統(tǒng)計了一個提升晉升率3%需要支出的人工成本額，這個數(shù)其實沒有想象的大；三是統(tǒng)計了我們在招聘費用上的持續(xù)支出，這個數(shù)字反而讓老板大吃一驚。三個數(shù)據(jù)放出來，老板應(yīng)該不難決策?？梢栽黾訒x升范圍，但必須要給到那些真正創(chuàng)造價值的，對于劃水的人，要清除！

根據(jù)研報的人才流動數(shù)據(jù)判斷人才市場漲落，進行薪酬支付策略調(diào)整的操作。購買研報的企業(yè)這么多，卻不是每一位HRD都能將如何運用在工作中說得丁是丁卯是卯，不由讓我感嘆，這種HR才是老板的左膀右臂，難怪加薪。

認知升級艙

    不重視人力資源，不認可HR的認知水平。喜歡談生意，但HR只談的專業(yè)，這就是個矛盾。老板不可能改變，那么，HR只有懂生意，才能基于生意邏輯來呈現(xiàn)專業(yè)。話說回來，沒有生意，我們的專業(yè)又有什么意義呢？”

通過研報，提升認知。人力資源選用育留職能運作，重新定位。通過數(shù)據(jù)，拉動老板，也對人力資源團隊進行了改造。制定人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計了各個模塊的輪崗機制，成立了數(shù)據(jù)HR模塊。這些以前都被認為是虛招，老板不重視，現(xiàn)在從生意切入，先和老板認知同頻，溝通起來就順利多了。

    今年經(jīng)濟寒冬，公司調(diào)薪范圍大幅縮小，但老板還是把我放進去了。我們今年的調(diào)薪標準是——獎勵真正為公司創(chuàng)造經(jīng)營價值的人。后臺人員里，我是為數(shù)不多的幾個?！甭犞娫捘穷^的聲音，我能想象到他臉上的驕傲。

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