在華為找男朋友，先查你的績效分

發(fā)布于：09-25 文章來源：環(huán)球人力資源智庫

績效管理（或者叫價(jià)值評價(jià)），在很多公司飽受詬?。和鶅?nèi)耗嚴(yán)重，爭論不休，有失公平，或者干脆推行不下去，給各級主管和HR部門帶來了巨大的困擾。
 
華為每年都要主導(dǎo)實(shí)施部門的績效管理工作，或參與整個(gè)體系的績效管理工作，實(shí)施都非常順利，很平穩(wěn)，員工也沒有什么抱怨。
 
與外部企業(yè)比較來看，華為績效管理體系的確有獨(dú)到之處，非常值得學(xué)習(xí)。

華為績效管理的主要亮點(diǎn)，主要考核指標(biāo)的平衡，短、中、長期考核指標(biāo)的平衡

1）華為考核關(guān)注銷售收入、利潤與現(xiàn)金流的平衡，三足鼎立。
 
單純的銷售額考核，會(huì)讓企業(yè)過分注重規(guī)模，犧牲質(zhì)量，甚至利潤；

單純利潤的考核，會(huì)讓公司犧牲未來，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，急功近利，殺雞取卵；
 
沒有現(xiàn)金流的銷售收入和利潤，本身就不健康，容易讓公司崩盤，利潤也只是賬面利潤。

因此，主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡增長十分重要。
 
怎么樣均衡，每個(gè)階段，每個(gè)地區(qū)部，每個(gè)業(yè)務(wù)單元還可以有所差別。
 
新業(yè)務(wù)、開拓性業(yè)務(wù)更注重收入指標(biāo)的考核，甚至連收入也不考核，只考核市場占有率、客戶數(shù)量和質(zhì)量等指標(biāo)；
 
成熟業(yè)務(wù)、根基業(yè)務(wù)更注重利潤和現(xiàn)金流目標(biāo)的達(dá)成等。
 
整體上，要做到這幾個(gè)指標(biāo)的均衡考核。
 
2）短、中、長期考核指標(biāo)的平衡也很重要。
 
績效考核中最容易犯的錯(cuò)誤是：短視。
 
重視短期考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎唐诳己酥笜?biāo)更容易量化、考核和實(shí)現(xiàn)，犧牲了公司中、長期利益，從而給公司帶來滅頂之災(zāi)。
 
    公司應(yīng)當(dāng)開源節(jié)流，拼命地銷售，增加收入和利潤；減少支出，包括減少研發(fā)投入，這樣利潤指標(biāo)就非常好。但過分地削減公司戰(zhàn)略性投入會(huì)導(dǎo)致公司未來失去競爭力。

  在銷售的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員更愿意向客戶推廣老產(chǎn)品。因?yàn)榭蛻魧袭a(chǎn)品有很好的信任度，客戶更熟悉老產(chǎn)品，無需要做過多的解釋工作。
 
而由于新產(chǎn)品往往使用了新的技術(shù)、新的解決方案，也意味著客戶對新產(chǎn)品有一個(gè)熟悉的過程，客戶對新產(chǎn)品總是抱有觀望和懷疑的態(tài)度，往往比較難推廣。
 
但如果不及時(shí)推廣新產(chǎn)品，很可能會(huì)給公司帶來巨大損失，老產(chǎn)品的生命周期是有限的，也許很快就會(huì)被市場淘汰。
 
如果競爭對手的新產(chǎn)品更快地推向客戶，就意味著公司耗費(fèi)巨資開發(fā)的新產(chǎn)品將會(huì)面臨更多推廣的困境，甚至客戶會(huì)被競爭對手搶走。
 
因此，華為對銷售人員的考核，會(huì)加重新產(chǎn)品推廣的考核權(quán)重，要求銷售人員盡快推廣公司新產(chǎn)品；
這關(guān)系到公司長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以保持公司長久的競爭力。
 
2017年下半年開始，國內(nèi)很多上市公司因?yàn)楦阗Y本運(yùn)作、杠桿太高、并購太多、經(jīng)營不善等原因出現(xiàn)了重大危機(jī)，企業(yè)難以為繼。
 
分析其中的原因，很大一部分企業(yè)為了滿足投資者對收入和利潤的關(guān)注，希望在短期內(nèi)獲得更多收入和利潤，以獲得更高的PE倍數(shù)和市值，采取了各種這種盲目的、短視的行動(dòng)，包括通過加杠桿等方式，進(jìn)行大肆的并購，而自身又沒有管理和消化能力，導(dǎo)致商譽(yù)減值、對賭失敗、業(yè)績下滑、主業(yè)荒廢等諸多后果。
 
上市公司這些做法，本質(zhì)上是希望快速地疊加收入和利潤，短期做大市值，恰恰忽略了研發(fā)投入、大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)等公司長遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有考慮公司短、中、長期目標(biāo)的平衡，導(dǎo)致企業(yè)失去了競爭力。
 
圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)考核，各部門目標(biāo)要支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
 
很多公司的績效考核有個(gè)很大的問題是：
部門績效考核達(dá)標(biāo)了，員工個(gè)人績效也達(dá)標(biāo)了，但是公司經(jīng)營目標(biāo)沒完成。
 
這是個(gè)很大的笑話，因?yàn)椴块T的考核指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接關(guān)系，部門KPI不來源于戰(zhàn)略解碼，個(gè)人績效更是無法支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
 
避免機(jī)構(gòu)和人員臃腫，注重人均效益的有效提升
 
華為重視規(guī)模增長的同時(shí)，人均效益得以提升。
這樣人員不會(huì)過度膨脹，機(jī)構(gòu)也不會(huì)過分臃腫。
 
既要注重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的投入，規(guī)模的增長，又要注重在前進(jìn)中調(diào)整和優(yōu)化不必要的機(jī)構(gòu)和人員。
 
規(guī)模及人均效益的有效增長才是企業(yè)健康、活力的體現(xiàn)。
 
華為在公司整體考核及部門考核中注重人均效益的有效提升。
 
在人均效益的提升上，主要是用薪酬包來控制，準(zhǔn)確地講是用薪酬包占銷售收入的比重來控制。
 
例如，規(guī)定薪酬包的總額不能超過銷售收入的15%，以此來控制人力成本。
 
同時(shí)，公司人力資源中心還會(huì)控制人頭數(shù)，華為叫HC號，HC號根據(jù)公司的年度預(yù)算會(huì)有總數(shù)的控制；業(yè)務(wù)單元需要招聘人手，必須先有HC號，沒有HC號則不允許新增。

抓主要矛盾，不搞內(nèi)耗

1）抓關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的考核

什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？

通過對公司戰(zhàn)略解碼，確立各部門的目標(biāo)和個(gè)人的績效指標(biāo)。

有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3-5項(xiàng)即可，不求面面俱到。

2）不聚焦指標(biāo)的分配和指標(biāo)高低

這與很多企業(yè)恰恰相反，有很多企業(yè)過分的注重內(nèi)部指標(biāo)的PK，

在指標(biāo)設(shè)定的高低上爭得頭破血流，內(nèi)耗嚴(yán)重，失去了考核的戰(zhàn)略意義。

華為注重的是指標(biāo)對整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐作用，聚焦生產(chǎn)，不聚焦分配。

3）不聚焦考核工具和方法

不像很多企業(yè)，在考核工具上到底是KPI、目標(biāo)管理法還是360度或者其他什么考核工具，爭論不休。

華為簡化了考核工具的使用，只強(qiáng)調(diào)抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因?yàn)槊恳环N考核工具都有優(yōu)劣，華為既是KPI考核，也是目標(biāo)管理法，是兩者的完美結(jié)合。

 4）絕對公平和相對公平

員工的績效考核結(jié)果，既通過集體評議、投訴等機(jī)制保證大部分績效結(jié)果是公平的；

又強(qiáng)調(diào)員工不要過分追求絕對公平，強(qiáng)調(diào)長期公平，板凳要做十年冷，員工要受得了委屈。

這樣能減少很多內(nèi)耗。

5）不過分強(qiáng)調(diào)績效考核指標(biāo)是否量化

 在績效目標(biāo)的制訂過程中，大家都特別強(qiáng)調(diào)SMART原則（指標(biāo)量化和可度量）；

但不是每個(gè)工作都能夠量化，華為堅(jiān)持定性和定量考核相結(jié)合的原則進(jìn)行考核。
 
實(shí)際上，我在華為期間，大家更關(guān)注績效指標(biāo)是否是核心的3-5項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，能量化更好，不能量化也不會(huì)過分追求量化。
 
嚴(yán)格來講，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指標(biāo)，主管也能分辨員工的優(yōu)劣，大體的結(jié)果也是公平的。
 
過分的量化只會(huì)加劇內(nèi)耗，華為更關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，而不是目標(biāo)如何足夠量化。
 
事實(shí)上，華為的績效管理相對簡化；指標(biāo)來源于戰(zhàn)略目標(biāo)，部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)清晰，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效的實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部不會(huì)過分PK指標(biāo)多寡、工具的好壞，簡單、實(shí)用、高效。
 
分層、分級考核
 
中基層員工：強(qiáng)調(diào)做實(shí)，以業(yè)績考核為主，關(guān)注本崗位上短期績效目標(biāo)的達(dá)成；
 
中高層主管：兼顧中長期績效目標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理、干部員
工的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。
 
高層領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注長期、綜合績效目標(biāo)的達(dá)成和對公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部后備隊(duì)建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
采用以年度考核與中長期目標(biāo)考核相結(jié)合，上崗述職與離任“快照”相結(jié)合的考核方式。
 
言簡意賅地來講：
高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注公司長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
中高層主管更關(guān)注中長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及業(yè)務(wù)落地和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)；
中基層員工更關(guān)注短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

    強(qiáng)制分布，符合概率統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，具有一定的科學(xué)性；

    強(qiáng)制分布既強(qiáng)調(diào)絕對性，又強(qiáng)調(diào)相對性。

    即：員工的考核結(jié)果除了和考核目標(biāo)進(jìn)行比較之外，還需要和組織其他成員進(jìn)行對比，從而不斷地激發(fā)組織活力，

    整個(gè)組織的績效能不斷前移，在競爭中互相影響，互相進(jìn)步。

    強(qiáng)制分布能更好地促使管理者認(rèn)真、嚴(yán)肅對待績效管理的事情，避免隨意性；

    強(qiáng)制分布有利于拉開差距，多勞多得，讓做出貢獻(xiàn)的人獲得優(yōu)異，遠(yuǎn)離平衡，避免熵死；

    淘汰不合格和落后員工，有利于激發(fā)組織活力，提升組織的危機(jī)意識(shí)，避免熵死。

強(qiáng)制分布也不是完美的，很明顯，強(qiáng)制分布過于機(jī)械了。

不能夠很好地解決個(gè)性化的、差異化的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人評價(jià)問題，難免出現(xiàn)有失公允的情況。
 
但迄今為止，我仍然認(rèn)為強(qiáng)制分布是最有效的績效管理手段之一。
 
這就好比中國的高考，我們可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；
但挑毛病容易，給出替代方案很難；
至今為止，大多數(shù)人仍然覺得高考是最好的、最公平的國家選才方式，而不是其它方式。
 
績效考核結(jié)果的強(qiáng)應(yīng)用
 
眾所周知，華為的執(zhí)行力很強(qiáng)；幾十年的發(fā)展過程中，幾乎每年的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)或者超額實(shí)現(xiàn)。

這么強(qiáng)的執(zhí)行能力和組織活力，與華為的績效管理分不開，與績效考核結(jié)果的強(qiáng)應(yīng)用分不開。

漲薪、獎(jiǎng)金發(fā)放、配股、外派、晉級、任職資格、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、評獎(jiǎng)……幾乎能想到的所有活動(dòng)，都會(huì)考慮員工的績效。

這種強(qiáng)應(yīng)用的結(jié)果會(huì)讓員工非常關(guān)注績效是否優(yōu)異，也會(huì)激勵(lì)員工盡量保持優(yōu)異。
 
整個(gè)公司都是這樣的導(dǎo)向，長期堅(jiān)持，會(huì)形成公司的績效文化。
 
績效文化形成后，公司的組織活力、執(zhí)行力就會(huì)強(qiáng)；
不要小看，這是一股強(qiáng)大的、“打仗”不要命的巨大能量。

員工考核結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用范圍
 
很多企業(yè)的績效結(jié)果沒有強(qiáng)應(yīng)用，帶來的后果是：沒人關(guān)心績效。
 
既然沒人關(guān)心，績效考核的效果就會(huì)大打折扣，甚至毫無益處。更不可能形成公司強(qiáng)大的績效文化。
 
但績效結(jié)果不是強(qiáng)應(yīng)用，一般存在幾個(gè)突出缺點(diǎn)：

一是考核結(jié)果一般只和年終獎(jiǎng)金相關(guān)，和薪酬、漲薪、晉升、調(diào)崗、降級、辭退等一般不會(huì)強(qiáng)相關(guān)。

二是考核結(jié)果即便與年終獎(jiǎng)金相關(guān)，但員工年終獎(jiǎng)金的差距不會(huì)很明顯，沒有拉開差距。
 
這也是導(dǎo)致很多公司績效管理流于形式，大家不是特別在乎績效考核結(jié)果的一個(gè)很重要的原因。

注重考核的四個(gè)循環(huán)，提升組織績效
 
績效管理最終目的是促進(jìn)組織績效的不斷改進(jìn)，從而激發(fā)組織活力，提升組織績效，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)價(jià)值目標(biāo)。
 
無論是績效目標(biāo)制定、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋，主管會(huì)不斷地與員工溝通。
 
績效管理這四個(gè)循環(huán)，大部分企業(yè)做得都不好，基本上都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤：
 
缺乏對員工績效的過程管理，就不能達(dá)到改善員工績效、從而提升組織績效的目標(biāo)，也就失去了績效管理的戰(zhàn)略意義。
 
主管會(huì)根據(jù)部門的工作目標(biāo)和重點(diǎn)，有必要會(huì)與員工商量，進(jìn)行必要的修改，之后簽字確定。
 
在績效輔導(dǎo)階段，如果員工的輸出不是很理想，主管會(huì)主動(dòng)與員工進(jìn)行正式的溝通，一次或者多次，幫助員工在工作中找到正確的方法，以更好地提升工作績效。
 
在績效的評價(jià)階段，主管也會(huì)給出很中肯的評價(jià)，基于事實(shí)和依據(jù)來考評，盡量能讓員工信服。
 
績效反饋也很關(guān)鍵，公司規(guī)定主管必須與員工進(jìn)行正式的績效反饋面談，把績效評價(jià)的依據(jù)、員工的表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)與員工進(jìn)行詳細(xì)地溝通，如果是績效考核結(jié)果為C/D的員工，還需要做績效改進(jìn)計(jì)劃或者辭退。
 
因此，績效管理的四個(gè)循環(huán)非常關(guān)鍵，
沒有這四個(gè)循環(huán)，員工沒有感知，不知道提升的空間、方向在哪里，不利于組織能力和績效的提升。
 
也有很多民營企業(yè)家告訴我，現(xiàn)在的員工很難管理，不知道怎么管，也不知道如何培養(yǎng)員工。
 
實(shí)際上，組織管理、團(tuán)隊(duì)管理有一個(gè)很重要的點(diǎn)是與員工保持溝通，溝通的頻率要盡可能高。
 
很多主管平常不與員工進(jìn)行有效溝通，甚至連績效管理的四個(gè)循環(huán)溝通也沒做到位，平常的溝通更多的就是交代任務(wù)。
 
溝通的內(nèi)容主要應(yīng)涵蓋幾個(gè)方面：
主要工作任務(wù)、目標(biāo)的溝通，員工績效提升、能力提升的溝通，員工的職業(yè)發(fā)展溝通，員工的優(yōu)勢和不足，關(guān)心員工、私下的溝通等，這些溝通形成了有機(jī)整體。
 
員工總是處在被評價(jià)、關(guān)注、關(guān)心的氛圍中，這有利于員工的成長及提升組織的凝聚力。

寫在最后：
績效主義真的毀了索尼嗎？

我們再來看一個(gè)反面例子。

曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎寫過一篇很有名的文章，叫《績效主義毀了索尼》，在文中他這樣寫到：
 
    “因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生‘激情集團(tuán)’的。
    為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。
    公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

    因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。
    因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。
    這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視?！?br />
 客觀講，績效主義是否毀了索尼，我們不得而知；
 
但我認(rèn)為，索尼的衰落不是一個(gè)績效主義能概括的，與產(chǎn)業(yè)調(diào)整的大背景，公司的戰(zhàn)略方向和組織活力等很多方面有關(guān)。
 
但根據(jù)描述，我們可以看到索尼的績效管理走入了另一個(gè)極端：
即過分的精細(xì)化，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗，聚焦在短期目標(biāo)和內(nèi)部管理，而不是多打糧食，本末倒置。
 
華為恰恰相反，華為沒有績效主義，只有績效文化，
華為的績效文化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)力和組織活力，
因?yàn)槿A為聚焦產(chǎn)糧，注重短中長期目標(biāo)的平衡，簡化了管理，注重實(shí)效。

這有本質(zhì)的不同。
 
至于市場上少部分人的說法“績效考核是個(gè)偽命題”，我更是無法認(rèn)同。
也許部分人是為了博人眼球。
 
任何一個(gè)公司都必須解決一個(gè)問題：
正確地評價(jià)價(jià)值，只有這樣才能合理地分配價(jià)值。

沒有這兩個(gè)前提，企業(yè)如何會(huì)有組織活力？如何才能保證公平公正？優(yōu)秀的員工何以留得??？
 
至于是績效考核，還是別的名詞，諸如目標(biāo)管理等，本質(zhì)上都一樣，是正確地評價(jià)價(jià)值。

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