品牌企業(yè)的HR戰(zhàn)略

發(fā)布于：05-31

　　品牌企業(yè)的HR戰(zhàn)略

　　品牌是由人們對品牌的產(chǎn)品、服務(wù)、體系的成千上萬次體驗產(chǎn)生的，因此，每家企業(yè)里的人都是企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力量，應(yīng)該成為商業(yè)計劃里的核心要素。如果沒有企業(yè)文化、流程、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等有效支持，企業(yè)高管的愿景就無用武之地。

　　然而，盡管員工很重要，很少有企業(yè)像關(guān)注資本投資、生產(chǎn)流程那樣關(guān)注他們的員工，CEO們在談到員工重要性的時候常常言不由衷，任由企業(yè)文化隨機形成。如果CEO們和CMO們（首席營銷官）真心想要創(chuàng)建標(biāo)志性品牌，人力資源部門必須成為看門人和耕耘者，把他們的職責(zé)與品牌主張緊密相連，包括招聘過程、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效考核等等。戰(zhàn)略無法在真空中存在，必須依靠深度的聯(lián)接、互動。以上提到的各個功能必須協(xié)調(diào)配合才能更好地服務(wù)組織。比如，在招聘階段，企業(yè)文化就要發(fā)揮作用，同樣，在日常管理階段，要致力于建設(shè)對人才最有吸引力的組織文化。

　　人力資源部門需要擺脫傳統(tǒng)的響應(yīng)角色，成為品牌價值的主動驅(qū)動者，甚至成為有競爭力的創(chuàng)新源泉。人力資源主管們必須開始向首席營銷官那樣思考，把品牌思想融入他們工作的各個流程中。方法如下：

　　招聘環(huán)節(jié)的品牌融入：在吸引、歡迎對的人來到企業(yè)的這一環(huán)節(jié)，人力資源部門在品牌開發(fā)方面的領(lǐng)導(dǎo)力作用就開始了。品牌驅(qū)動型組織的目標(biāo)是，把他們的核心價值深植在員工的心中，可以讓員工不斷地追問自己：我的這個決定對品牌的影響是什么呢-

　　那些最好的品牌已經(jīng)將企業(yè)的使命和愿景與消費者的需求、價值觀、情感等聯(lián)系在一起。因此，組織需要找到那些愿意為消費者服務(wù)的員工。不管企業(yè)的架構(gòu)、流程如何，這種以消費者為核心的文化都對企業(yè)至關(guān)重要。要把所有可能的情形都提前預(yù)想到是不可能的，只要把員工融入正確的價值體系，他們就更可能自然而然地做出正確的反應(yīng)。這種以消費者為核心的行為模式只能在招聘時發(fā)現(xiàn)，很難通過培訓(xùn)獲得。

　　維珍集團創(chuàng)始人理查德?布蘭森曾說，對新進人員來說，最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)是，他們是否真心關(guān)心他人。同樣的，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨也強調(diào)，我們是一家由人組成的公司，為他人提供咖啡而已，絕不僅僅是一家只提供咖啡的公司。

　　隨著時間的推移，工作技巧可以被掌握，但行為方式很難被改變，因此，在招聘面試時，必須注意這些能力，要鼓勵應(yīng)聘者通過講故事的方式，講述他們之前是如何為消費者提供卓越體驗的。

　　一個應(yīng)聘者要得到面試的機會，需要依靠資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等因素，要得到工作，則要靠個性、熱情、對企業(yè)文化和環(huán)境的適應(yīng)性等。企業(yè)要爭取在所屬領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，但要有更高的目標(biāo)。僅僅受企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)吸引、無法與企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴的應(yīng)聘者沒有足夠的耐心為消費者創(chuàng)造卓越的體驗。

　　信仰也是一種工作能力，招聘者應(yīng)該特別關(guān)注那些被企業(yè)的長期愿景吸引來的候選人。品牌不僅能吸引來對的候選人，還能改善財務(wù)表現(xiàn)。熱情、忠誠、參與度高的員工在總員工數(shù)中所占比例較高的企業(yè)，在消費者滿意度、生產(chǎn)效率、盈利能力方面比競爭對手做得更好。

　　激勵和保留員工時的品牌融入：對人力資源部門來說，僅僅招聘到對的人還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，新人一旦到崗，品牌還要努力打造一種有意義、愉悅的工作環(huán)境。調(diào)查顯示，從財務(wù)角度看，在過去十年間，愉悅員工所在公司的基準(zhǔn)股指增長了四倍多。

　　盡管員工福利項目可以減少曠工和壓力，改善工作與生活的平衡和員工的投入度，員工離職的最大原因是缺乏機會。有才華的人渴望成長，因此，人力資源部門必須開發(fā)一個溝通系統(tǒng)，通過品牌價值來定位優(yōu)秀的表現(xiàn)者，并盡快與他們進行成長計劃的對話。否則，這些核心人員就會到其他地方尋求發(fā)展機會了。不幸的是，貪婪的經(jīng)理人傾向于埋沒他們的明星員工，因此，人力資源部門要有自己的方法來定位這些明星員工，而不僅僅聽取主管的反饋。

　　在激勵方面，“大棒和胡蘿卜”式的獎懲機制已經(jīng)過時。品牌必須尋找金錢之外的獎勵形式。這并不是說要付給員工更少——覺得收入不公平的員工會專注于不公平的狀況，結(jié)果更不容易受到激勵，反而容易心生怨恨。這里強調(diào)的是，獎勵應(yīng)該更關(guān)注個體的情感需求。

　　例如，67%的員工認(rèn)為，來自主管的稱贊和許可比財務(wù)獎勵更讓他們感受到激勵。給予員工足夠認(rèn)可的企業(yè)的離職率比其他企業(yè)低31%。但是，不是所有的認(rèn)可都是一樣的形式。

　　工作過量的員工常常是公司里愛唱反調(diào)、不開心的一群人。最終，即使是高績效的員工也會因過多的工作而受到影響，更不用提隨之產(chǎn)生的憤怒、沮喪和失望的情緒了。針對這些情況，人力資源部門必須扮演一個積極的咨詢角色，發(fā)現(xiàn)組織里官僚主義、發(fā)展瓶頸、不必要的管理層級的藏身之處，發(fā)現(xiàn)哪里需要更多的員工。這樣，人力資源部門就能成為運作創(chuàng)新的源頭，幫助創(chuàng)造一個更好的工作環(huán)境、更精簡的組織流程。

　　雅虎CEOMarissaMayer相信，減少需求能為每個員工帶來更健康的平衡，這也是保持忠誠度的關(guān)鍵。通過招聘更多員工、讓員工有充裕的時間，可以確保員工在工作之外能夠做他們認(rèn)為最重要的事，這會讓員工感到他們真正得到了認(rèn)可與回饋，這比單純的工資單重要多了。

　　人力資源主管還需要留意他們的員工評價體系是否對激勵有反作用。例如，員工排序系統(tǒng)（Stackranking，這個系統(tǒng)限定被評為優(yōu)異員工的數(shù)量，同時設(shè)定必須有一些員工被評為表現(xiàn)差的員工，以前微軟使用的就是這套系統(tǒng)）就經(jīng)常引發(fā)壓力，并迫使好員工選擇離開。當(dāng)卓越的員工發(fā)現(xiàn)他們所處的評價體系和獎勵體系不完善時，他們怎么能感到有信心呢？為員工績效打分、排名對接班人計劃和獎懲體系同樣重要，采用簡單粗暴的末位淘汰制顯然不是合理、公平的方式。如今，很多組織、包括微軟在內(nèi)都摒棄了這種類型的評價方式，轉(zhuǎn)而采用更靈活的方法。

　　企業(yè)還需要重新思考，應(yīng)該如何定義“優(yōu)秀員工”。這些標(biāo)準(zhǔn)必須與品牌價值和消費者需求聯(lián)系在一起。在2011年之前，葛蘭素史克給銷售人員的獎金與他們的銷售業(yè)績直接掛鉤，導(dǎo)致激勵機制更多地關(guān)注銷售人員，忽視了幫助醫(yī)生更好地服務(wù)患者的重點。葛蘭素史克開始通過其他方式來衡量銷售員業(yè)績，如他們對患者的關(guān)注、對消費者的理解、解決問題的能力及知識等。這種方式得到了醫(yī)生的正面反饋，也獲得了好的財務(wù)表現(xiàn)，現(xiàn)在，葛蘭素史克正在他們服務(wù)的全球140個國家推行這種方式。企業(yè)獎勵哪種行為，就會收獲哪種行為。

　　在全球90個國家中，75%的受訪企業(yè)承認(rèn)，他們在吸引頂尖人才方面有困難，因為他們沒有足夠有吸引力的雇主品牌。前面提到的改善激勵方式和員工支持系統(tǒng)的做法，對創(chuàng)造一個有吸引力的工作環(huán)境至關(guān)重要。創(chuàng)造一個人們可以大展拳腳的工作環(huán)境，對招聘環(huán)節(jié)同樣重要，當(dāng)員工離職率下降，人力資源部門就不用疲于填補空缺，可以專注于招聘流程。因此，最佳的招聘戰(zhàn)略通常都是行之有效的員工保留戰(zhàn)略。

　　培訓(xùn)階段的品牌融入：不管招聘流程多么完美，都不能保證組織里的每個人都信奉品牌和以消費者為核心。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)可以保證隨著時間的推移，對員工產(chǎn)生影響。由人力資源部門主導(dǎo)的內(nèi)部溝通戰(zhàn)略的目標(biāo)是，每個員工都能夠像營銷員一樣思考。

　　員工必須理解企業(yè)的使命、愿景、價值和品牌承諾。他們需要知道品牌故事的更多細(xì)節(jié)，如目標(biāo)消費者是誰？他們的期待、需求、渴望是什么？更重要的是，理解他們自己的角色如何影響消費者的體驗。要強化這方面的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要參與不同部門的會議，花點時間更新品牌、市場和其他競爭因素的最新狀況，同時鼓勵員工參與企業(yè)的社交媒體平臺。

　　與管理能力相關(guān)的培訓(xùn)需要獲得特別的關(guān)注。幾乎9成的人力資源主管相信，他們沒有足夠的施展領(lǐng)導(dǎo)力的空間，近8成的企業(yè)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是他們面臨的第一挑戰(zhàn)。

　　首先，通過給優(yōu)秀員工一個可預(yù)期的美好未來，管理能力培訓(xùn)可以支持長期的員工保留率，如果不能積極參與與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的持續(xù)有效的對話，優(yōu)秀員工就可能認(rèn)為，他們在企業(yè)里無法獲得支持，轉(zhuǎn)而向其他地方尋求支持。

　　其次，教授領(lǐng)導(dǎo)力技巧的培訓(xùn)可以創(chuàng)造一種強有力的文化，激勵員工按品牌承諾提供支持。管理培訓(xùn)的質(zhì)量可以讓員工對他們工作的感受大大不同，同時幫助他們判斷自己是否有職業(yè)發(fā)展的空間。卓越領(lǐng)導(dǎo)者可以對70%的員工投入度發(fā)揮作用，同時，他們在盈利方面的貢獻比經(jīng)理人的平均水平高出近一半。當(dāng)全球商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，與經(jīng)濟狀況、行業(yè)趨勢、企業(yè)整體健康水平等因素比起來，領(lǐng)導(dǎo)力因素對企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)有大得多的影響力。

　　但是，領(lǐng)導(dǎo)力才能不全都是天生的。越來越多的員工認(rèn)為，傳統(tǒng)的專制型領(lǐng)導(dǎo)者對自己是種障礙，而非幫助。當(dāng)員工覺得他們的成功與主管無關(guān)時，他們更傾向于離開，只留下表現(xiàn)平平的員工。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須教授下屬如何成為領(lǐng)導(dǎo)，人力資源專員必須理解，在21世紀(jì)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么素質(zhì)，以發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者對溝通能力和情商的需求遠(yuǎn)大于一般的管理能力。在一個崇尚個性的世界里，沒有通行的領(lǐng)導(dǎo)力模式。要保證每個人都朝著共同的方向努力，領(lǐng)導(dǎo)者必須用不同的方式對待不同的員工，必須用每個人信仰的價值與其溝通。最好的領(lǐng)導(dǎo)者用人們想要的方式領(lǐng)導(dǎo)，而不是用他們自己喜歡的方式領(lǐng)導(dǎo)。

　　管理與控制相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)相關(guān)。權(quán)力和責(zé)任感能對員工行為產(chǎn)生巨大影響，讓員工更關(guān)注信息、確定模型、更決斷、更精力充沛、更樂觀。授權(quán)讓人們有成就感，讓每天的工作變得更有動力。授權(quán)員工，經(jīng)理人們需要遏制事事親力親為的沖動，做對組織最有利的事。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎激勵、知道、支持、鼓勵團隊里的不同聲音。暢所欲言的團隊文化是提高績效的最有效的方法，然而，僅有不到半數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在自己的團隊里鼓勵暢所欲言。

　　以上提到的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)沒有一定之規(guī)。在給人們升職時，人力資源必須選擇那些具備當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者所需特質(zhì)的候選人。研究顯示，企業(yè)選錯領(lǐng)導(dǎo)者的概率高達82%。因此，理解領(lǐng)導(dǎo)力精髓對企業(yè)定位、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者、避免招聘錯誤方面至關(guān)重要。在每個組織里，都有具備領(lǐng)導(dǎo)力潛力的員工期待被發(fā)現(xiàn)，有一種觀點認(rèn)為，每十個人中就有一個人具備成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。人力資源專員需要積極尋找那些挑戰(zhàn)陳規(guī)的人，那些在追求共享的愿景時更渴望滿足他人需求、而非個人需求的人。

　　績效考核、分析階段的品牌融入：要人力資源部門在創(chuàng)造品牌價值方面扮演更主動的角色，他們必須掌握分析技能?！百Y產(chǎn)”、“資本”等詞頻繁用來形容員工價值，因此需要適時引入數(shù)據(jù)驅(qū)動的、有科技含量的方法來衡量員工價值。正如在招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，人力資源專員需要兼具首席營銷官的能力，在應(yīng)用技術(shù)到人力資源管理各個階段時，他們需要兼具首席信息官的能力。

　　在軟件幫助下，即時生產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理模式可以被應(yīng)用在人力資源領(lǐng)域。人才計劃模型可以衡量員工流失率、員工士氣、競爭者財務(wù)表現(xiàn)、薪酬趨勢和其他影響長期招聘需求的宏觀經(jīng)濟因素?；诖?，招聘數(shù)據(jù)庫能夠發(fā)現(xiàn)那些與品牌有個人聯(lián)系的人們，比如那些已經(jīng)關(guān)注公司社交賬號的人，或是參加了企業(yè)組織的慈善活動的人。對科技的合理使用可用幫助企業(yè)追蹤、培養(yǎng)內(nèi)外部有潛力的人才，比競爭者先行一步。

　　團隊的協(xié)作、熱情、投入度對創(chuàng)建以品牌為中心的文化至關(guān)重要，因此人們之間化學(xué)反應(yīng)方面的軟性指標(biāo)必須被量化和獎勵。如果一個品牌能精準(zhǔn)衡量優(yōu)秀員工的個性特質(zhì)，就能鎖定潛在領(lǐng)導(dǎo)者，主動把優(yōu)秀員工與高效團隊整合在一起，強強聯(lián)合，創(chuàng)造更大價值。一些企業(yè)甚至使用傳感器來收集優(yōu)秀員工的生產(chǎn)信息、行動、姿勢、聲音頻度等，以便理解有熱情的人在不同的情景、與不同的人是如何更有效工作的。

　　工作場合的諸項分析還能幫助員工感覺到，他們的成長與政治無關(guān)，與德行相關(guān)。對績效的衡量不能由上而下地強制推行，而是要由不同的部門給予挑戰(zhàn)和機遇的對話來產(chǎn)生。有效的獎懲系統(tǒng)依賴有效的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　結(jié)論

　　迄今為止，人是品牌忠誠度最重要的驅(qū)動力，只有更緊密地將招聘流程、獎懲機制、培訓(xùn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)與品牌主張有機融合，企業(yè)才能為消費者提供不同的消費體驗。盡管常被看做是行政管理部門、以執(zhí)行公司規(guī)章制度為主要任務(wù)，人力資源部門同樣可以成為企業(yè)成功的基石。要扮演好這樣的重要角色，人力資源專員需要更多額外的能力，包括后勤、經(jīng)濟、財務(wù)、行為心理學(xué)等。由于今天多數(shù)人力資源專員并不具備以上能力，企業(yè)高管們需要為他們打開一扇門，讓他們有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的空間，并重新思考他們在長期競爭力方面的作用。企業(yè)需要對人進行投資，這當(dāng)然包括對人力資源專員的投資。

　　除了企業(yè)高層的口頭支持外，以上提到的諸多改變都需要財務(wù)支持。盡管這些措施需要花錢，但流失優(yōu)秀員工同樣會讓企業(yè)受到損失，這樣的損失甚至更大。盡管準(zhǔn)確的數(shù)字很難衡量，但如果企業(yè)無法提高人力資源部門的能力，必將失去優(yōu)秀員工持續(xù)貢獻帶來的未來價值。

　　不適合的員工的存在對企業(yè)也是一種浪費。如果這些員工在企業(yè)看不到未來，那么對他們的投資就會成為對競爭對手的補貼，因為這些員工最終可能在競爭對手那里找到了位置。

　　研究顯示，團隊里有18%的員工是散兵游勇，他們會干擾周圍同事的工作，每年浪費企業(yè)高達5500億美元。美捷步公司（經(jīng)常入選最適合工作的美國企業(yè)榜單）CEOTonyHsieh曾經(jīng)估算過，他自己糟糕的招聘決定讓公司損失了超過1億美元。了解了這些，首席財務(wù)官們毫無疑問會支持用各種方法來提高員工保留率和投入度，發(fā)現(xiàn)員工中的“壞分子”，做出正確的招聘和領(lǐng)導(dǎo)力決定。

　　人才的無形資產(chǎn)的多少是標(biāo)志性品牌和其競爭者之間的巨大差距，因此人力資源部門的首要職責(zé)是，為企業(yè)最重要的資產(chǎn)——人，提供建議和指導(dǎo)。