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追根溯源的四個反思
以上四種情形描述也許并不完全，但至少已經(jīng)略有大概。那么，站在企業(yè)的角度，我們應該如何正視這些“離不開的人”呢？筆者認為必須從這些現(xiàn)象的形成原因上加以分析，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題的源頭所在，以便對癥下藥。而要分析形成的原因，應該先反問自己以下幾個問題：
第一，我們的產(chǎn)品有核心競爭力嗎？
客戶選擇我們的產(chǎn)品，一定是因為產(chǎn)品符合他們的功能需求，所以，在我們的既有客戶中，如果有某些客戶隨著一位銷售人員的離開而流失，那么我們的第一反思不應是這位銷售人員為什么要離開，也不應譴責他離開帶走了客戶，而是應該問：“客戶為什么放棄了我們的產(chǎn)品或者服務”，進而檢討產(chǎn)品或服務本身的不足。
如果銷售人員可以帶走客戶，這說明我們的產(chǎn)品在市場中并沒有強大的競爭力，而是這位銷售人員在行業(yè)中有競爭力，因為他可以隨時為新雇主帶來客戶。通常情況下，客戶購買的是產(chǎn)品而不是銷售人員這個人，所以，客戶選擇產(chǎn)品的權(quán)衡點，在功能相等的情況下有兩個評估的要素，即價格與質(zhì)量，價格不相等的情況，有些客戶會因為低價格而忽略那些小的質(zhì)量問題，而假使價格相等，那么，很微少的質(zhì)量差距也會被客戶放大，這對產(chǎn)品的市場競爭是致命的。
所以，想要自己的產(chǎn)品成為客戶的不二選擇，就應該不斷提升自己產(chǎn)品的競爭力。要提升產(chǎn)品的競爭力，首先就要保證產(chǎn)品的質(zhì)量（這樣至少可以在同等功能之下增加客戶對自己產(chǎn)品的信心）；其次在保障質(zhì)量的前提下，還應追求不斷的創(chuàng)新，能改進功能的改進功能，不能改進功能的哪怕是改變外觀，總之就是要“不擇手段”地提升產(chǎn)品的競爭力，而不是一味地降低價格。
如果有一天我們做到了自己的產(chǎn)品是客戶離不開的產(chǎn)品，即便是有銷售人員離開了，他也帶不走客戶，因為企業(yè)對客戶資源的保障已經(jīng)不再是銷售人員本身，而是產(chǎn)品。當我們的產(chǎn)品成熟了，就根本不用去擔心客戶流失，甚至還會有客戶主動上門。
第二，我們的技術(shù)可以傳承嗎？
任何企業(yè)都有技術(shù)性崗位，特別是在研發(fā)和制造型企業(yè)里，技術(shù)工程師的作用和地位尤為重要，然而，企業(yè)對這類人員過分依賴帶來的隱憂正與日俱增，很多企業(yè)的技術(shù)工程師如果離職了，企業(yè)甚至會有停產(chǎn)的可能。比如，一名機長辭職了，這臺機器就無人會開了，一個調(diào)色師傅走人了，這種顏色就無人可調(diào)了，種種事例舉不勝舉。這種狀況的形成原因是生產(chǎn)技術(shù)缺乏傳承所致，如果個人的技術(shù)不能轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，技術(shù)必然會隨著人員的流失而流失。另外，在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中還會產(chǎn)生新的技術(shù)，而新技術(shù)如果只是單一地被原來掌握舊技術(shù)的人員吸收，那么這可能就會導致一些不良后果，比如技術(shù)人員跳槽或者要求加薪。
所以無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)崗位都必須要有技術(shù)傳承，企業(yè)應該從一開始就要求技術(shù)人員編寫技術(shù)文件，并在文件中寫明詳細的操作要求和技術(shù)參數(shù)（在ISO中稱為“作業(yè)指導書”）；然后企業(yè)以這些技術(shù)文件為根據(jù)加強培訓，并要求操作人員必須通過考核，這樣就不用擔心配方和操作流程的流失；如果條件允許，還可以為核心崗位設立副職，由副職人員協(xié)助正職工作并且實際操作，正職負責指導。這樣，一旦技術(shù)工程師離職，工人還可以按操作標準要求繼續(xù)生產(chǎn)，而副職人員也可以暫代其進行管理。
第三，我們的人才有梯隊嗎？
由于關(guān)鍵性崗位人員的流失會給企業(yè)的運作造成重大的影響，所以我們必須要正視人才梯隊的問題，如果企業(yè)具備強大的人才梯隊，任何處在關(guān)鍵崗位上的人員都只會感覺到壓力，而非恃才倚重。有些企業(yè)擔心建立人才梯隊會產(chǎn)生更多的成本，其實建立人才梯隊的方式并非單一地靠設立副職、儲干等方式，崗位輪調(diào)也是一種很好的方式，而且崗位輪調(diào)在一定程度上本身就是技術(shù)傳承的一種補充，所以企業(yè)完全可以依據(jù)所處的發(fā)展階段量力而行。
第四，我們的企業(yè)文化優(yōu)良且深入人心嗎？
企業(yè)文化是組織成員生存的土壤，不管這塊土地是肥沃還是貧瘠，它都滋養(yǎng)著這片土地上生活的人。如果企業(yè)打造了優(yōu)良的企業(yè)文化而且深入人心，那么凡是有違企業(yè)文化核心的東西，要么枯萎消亡，要么涅槃重生，沒有第三種可能。
強大的企業(yè)文化內(nèi)驅(qū)力足以改變企業(yè)員工的思維和行為模式，這是毋庸置疑的。企業(yè)具備優(yōu)良的企業(yè)文化并且深入人心，就會形成一種合力，這種合力，可以改變這些“離不開的人”，可以提高他們的忠誠度，當然，這些都不是主要的，關(guān)鍵是可以讓他們認同企業(yè)的管理，這樣前面所提到的幾種措施在執(zhí)行的時候就會容易得多，原因很簡單，就是能夠得到他們更多的配合。
通過建立技術(shù)傳承機制，并結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)狀建立人才梯隊，就可以使每個關(guān)鍵的崗位都具有可代替性，讓所謂的核心人才不再那么“核心”；通過不斷提升產(chǎn)品自身的質(zhì)量和功能性，客戶就會被產(chǎn)品吸引，而不是跟著核心銷售人員跑；通過建立強大的企業(yè)文化，就會一定程度影響核心人才的思維和行為，進而得到他們更多的配合和支持。相信只要這些措施執(zhí)行到位，組織對少數(shù)核心人才的依賴也就大大降低，所謂“離不開的人”的問題就不再是什么問題。
妥善對待“不離開的人”
當企業(yè)不用再為那些所謂“離不開的人”而擔心時，或許就應該分出更多的精力來看看，一些原來曾經(jīng)“離不開的人”是否已經(jīng)變?yōu)椤安浑x開的人”。有人可能會說，這些人如果能成為不離開的人豈不更好，但事實并非盡如人愿，有些“不離開的人”對企業(yè)的發(fā)展有害無益或者說害大于益。
所謂“不離開的人”，指的是在一些崗位上碌碌無為的人，這些人中的其中一部分，在企業(yè)的發(fā)展早期立過汗馬功勞，只是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，他們的觀念和能力逐漸與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)，簡單說就是已經(jīng)跟不上企業(yè)的成長步伐了。這些所謂的元老，在企業(yè)的性價比已經(jīng)大大貶值，甚至在運營和管理中中起著負作用。而企業(yè)主也多數(shù)會念及舊功和舊情，對他們盡最大可能的容忍，殊不知這種現(xiàn)象的存在是一種錯誤?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭日益激烈，殘酷的市場競爭需要企業(yè)要有強大的競爭力，強大的競爭力建立在企業(yè)的內(nèi)部管理基礎上，企業(yè)的內(nèi)部管理應該是以績效為導向的，然而這些所謂元老的存在卻是與管理目標相違背的。
那么，面對這些“不離開的人”，我們該如何對待和處理呢？
筆者認為，有以下兩種方式可以考慮：第一種方式是提升。通過送外進修培訓、輪崗等方式提升這些人的綜合能力或相關(guān)崗位能力，使其有足夠的能力勝任相關(guān)的崗位，使其職業(yè)生涯進入第二春。第二種方式是提前退休。如果通過第一種方式還不能提升他們的能力，那么只能讓其提前退休。
在這里需要強調(diào)的是，“不離開的人”也分為兩類，其處理方式略有不同，包括培訓的投入成本或者是選擇勸其退休還是辭退都要以此為據(jù)。參考條件就是他們是否曾經(jīng)對企業(yè)有功、為企業(yè)的發(fā)展做出過突出的貢獻。如果有突出貢獻，那就在提升培訓方面多投入一些成本，如果培訓效果達不到，也只能讓其提前退休，退休工資及福利照給。但如果只是一些混了很多年的“工齡性元老”，那么，培訓的投入成本相對就要低一些，培訓了還不行的，則只能予以辭退，當然，應該給的補償一定要給。
總之，從理想的狀態(tài)看，無論是“離不開的人”，還是“不離開的人”，對于企業(yè)其實都是不利的。一個成熟的組織，應該是不依賴于任何一個所謂能人的，同時也是不能養(yǎng)閑人或庸人的。所以，從長遠來看，企業(yè)需要消滅這兩種人。