懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作上有什么不同？

發(fā)布于：11-27

　　懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作上有什么不同？

　　我們來從幾大模塊的維度來分析本位HR和業(yè)務(wù)型HR在不同場景下的不同決策和操作行為，解析一下懂業(yè)務(wù)對于HR工作的指導(dǎo)意義在哪里。

　　先來做一個名詞解釋：本位HR。事先說明，本位HR是一個自創(chuàng)的概念，是相對于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時，比較傾向于就事論事，決策時從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，不過多關(guān)注企業(yè)的各項經(jīng)營，各項數(shù)據(jù)，各種趨勢，愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關(guān)人的問題。好吧，我承認(rèn)這個定義有點虛，那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區(qū)別。需要指出的是，在我所遇到的上千個案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬的，大部分人會卡在40萬以下，而且在可預(yù)期的未來，也基本沒有大幅上升的可能。

　　1.組織架構(gòu)

　　案例：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來劃分，老板找到HRD，動議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。

　　本位HR：會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于人老板有什么調(diào)整的想法。（在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說的太直白。）然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后上會討論通過，照章執(zhí)行。負(fù)責(zé)一點的HRD會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。再負(fù)責(zé)一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。本位的HR一般也就止于此了，純執(zhí)行的角色是比較明確的。

　　業(yè)務(wù)型HR：我們來看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個任務(wù)后，都會進行哪些思考吧。公司為什么要進行這次調(diào)整？老板為什么要在這個時點提出調(diào)整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)育到什么階段了？過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題？在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題？老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿？公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調(diào)整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結(jié)構(gòu)是否合理？能力框架和經(jīng)驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運作路徑應(yīng)該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。

　　點評：相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)，論據(jù)的充分，接地氣的程度，對于公司的價值更是有所區(qū)別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬，第二個HRD的市場價值，根據(jù)其對于上述問題解決的程度，至少是35萬起。

　　2.招聘

　　案例：某200人移動互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader，招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監(jiān)處對接該職位。

　　HR：需要幾個？

　　總監(jiān)：1個

　　HR：向誰匯報？

　　總監(jiān)：我

　　HR：現(xiàn)有前端幾個？

　　總監(jiān)：3個

　　HR：給多少錢？

　　總監(jiān)：不超過20K

　　HR：有什么要求？

　　總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。

　　HR：好的

　　HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率根本招不到。

　　業(yè)務(wù)型HR：他可能會問這些問題。前端開發(fā)量目前有多大？這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題？是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌？還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平？未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側(cè)重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？20K的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點？還是把需求更接地氣一點？做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是否可以放寬？現(xiàn)有的3個前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性價比比較好？等等。

　　點評：前一個HR市場價值超不過15萬，這還是因為互聯(lián)網(wǎng)市場的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個人認(rèn)為不應(yīng)該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊，也應(yīng)該是20萬起，稍微拓展一點，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬指日可待。

　　3.薪酬（這里所講的薪酬可不是Payroll）

　　案例：C輪公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調(diào)整，對標(biāo)市場，另一個是要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。

　　本位HR：先問問老板對于公司人力成本的大數(shù)，再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級職等，帶寬級差，對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。

　　業(yè)務(wù)型HR：在C輪之下，公司進行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋，所以在管理上，人員上通常都會有不少欠賬。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標(biāo)的是在你的細(xì)分競爭領(lǐng)域的各家公司的實際薪酬數(shù)據(jù)，能否拿到，那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域，你該進行怎樣的對標(biāo)，采取何種薪酬策略，就非?？简?zāi)銓τ诠粳F(xiàn)階段業(yè)務(wù)的理解了。錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結(jié)果，離不開你平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。沒有點高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型？公司有沒有C輪部分變現(xiàn)的考慮。（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權(quán)變現(xiàn)的）等等等等。

　　點評：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項繁復(fù)的系統(tǒng)工程，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風(fēng)險，一個HR如果沒有對于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解，沒有對于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬，而后一種，恐怕就要50萬起了。

　　4.績效、組織發(fā)展和培訓(xùn)

　　其實這三個模塊每一個都可以展開探討，但前面寫的已經(jīng)很多了，再展開的話，恐怕再有一萬字也打不住。所以就偷點懶，把這三個揉在一起寫。

　　本位HR：HR專業(yè)對于這三個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。

　　業(yè)務(wù)型HR：說到底，這三個模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強調(diào)都不為過。那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢？公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，你是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，你是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理？公司要把人用好，你如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適，還是50%合適呢？考核指標(biāo)該如何定呢？你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢？

　　點評：等等這些，本位的HR都很難給出切合公司實際的答案。業(yè)務(wù)Sense是這些模塊中最重要的思考原點。你對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分，對于公司的價值貢獻(xiàn)就大一分，你在市場中也就更值錢。

　　5.HR怎么才能懂業(yè)務(wù)?

　　這個問題有無數(shù)的人都探討過了的。無非就是多和業(yè)務(wù)部門溝通啦，多參加業(yè)務(wù)會議啦，多從業(yè)務(wù)的角度來思考人力資源啦，等等。這些無疑都是正確的路徑，但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯的。我周圍反正有很多這樣的例子。在這里我只想說一點，那就是你對于業(yè)務(wù)的好奇心。這是你開始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點，也是你持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的最大的動力。沒有好奇心，你就不可能提出問題，你也不可能對不懂的東西窮追不舍，那么即使你看了聽了再多的業(yè)務(wù)知識，它們不可能在你心中產(chǎn)品共鳴。所以，對于有志于獲得更高成就的HR朋友們，找到并保持你們對于業(yè)務(wù)的好奇心無疑是最好的進階路徑。