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薪酬可以說是企業(yè)內(nèi)部最敏感的話題，也是企業(yè)內(nèi)部各種問題的爆發(fā)源。對于企業(yè)管理層來說，如何巧妙的設計和運用薪酬激勵是一名很有意思的事情。其難度固然不言而喻，但運用得當則事半功倍。下面這則案例或許會給各位讀著一絲啟發(fā)。
案例詳情：
A公司是一家傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)，經(jīng)過老板的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司已步入正規(guī)，各項管理制度也基本健全。公司雖然面臨著不錯的發(fā)展前景，但是不少員工的積極性并沒達到老板的期望。公司員工的薪資結構為：基本工資+浮動工資+加班工資。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)人員基本工資70%，浮動工資占30%；非生產(chǎn)系統(tǒng)人員基本工資占80%，浮動工資占20%。所有人員的基本工資依照崗位、職級、學歷及工作年限等確定等檔，浮動工資則是根據(jù)每月的績效考核來確定。
總的來看，A公司的薪酬體系基本符合“3P”薪酬模式，并無設計上的缺陷。然而，實際的運行效果大相徑庭，出現(xiàn)了一般企業(yè)都很難避免的問題：
1、員工的基本工資往往是“談”出來的，而不是“干”出來的。誰在入職前會編簡歷，會坐地要價，誰的基本工資就會高。
2、員工的基本工資只能升不能降。入職年限越長，工資檔位就越高，回到論資排輩的老路上。
3、績效考核指標一大堆，什么指標容易完成，員工就往該指標方向努力，對難以達成的指標動力不足，甚至不管不顧。
可見，A公司薪酬激勵的實施效果與其設計的初衷已經(jīng)相差甚遠。典型的表現(xiàn)就是：工人或普通職員再怎么玩命，拿到的工資可能仍然只是經(jīng)理的零頭，即使這個經(jīng)理天天在混日子。這給A公司造成的危害將不言而喻。碰到這個情況，A公司老板也是眉頭緊鎖，一籌莫展：到底咋辦呢？
在外部專家和人事部門的通力合作下，A公司著手開始調(diào)整，力圖扭轉這種頹勢。首先，A公司完成了組織、部門及崗位的職責職權梳理以及業(yè)務流程優(yōu)化等基礎性工作，這也是薪酬激勵工作的前提。緊接著，A公司突破傳統(tǒng)薪酬激勵設計的套路，提出薪酬激勵調(diào)整方案的兩大亮點：
1、部門作為績效考核的對象，建立各部門的績效考核指標庫，但一段時間只考核某個指標，將指標的考核目的和考核效果盡量發(fā)揮到極致，從而保證每個指標能考到實處，不會流于形式。當然，這個指標也與整個企業(yè)的績效息息相關，比如采購部的交貨及時率，質(zhì)量部的質(zhì)量合格率等。
2、績效獎金由公司各部門經(jīng)理自行分配，這是因為各部門經(jīng)理更了解本部門員工的工作情況。獎罰將由各部門經(jīng)理分配，分配結果需張榜公布。同時，對部門經(jīng)理的分配權有額外的規(guī)定：如果該部門半數(shù)以上員工對分配結果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)理提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該經(jīng)理職務。
該薪酬激勵方案一年后，A公司的經(jīng)營管理煥然一新：
1、員工人數(shù)沒變，工資總額增長了21%，但銷售額增長了1.4倍；
2、客戶滿意度更達到前所未有的99%。
案例評析：
其實，A公司的薪酬激勵方案并沒多么過人之處，借用時下盛行的網(wǎng)絡用語，無非也就“痛點、癢點、引爆點”。
1、找到了問題的癥結——薪酬的公平性和激勵性，這是痛點；
2、通過合理的激勵方式給員工滿意、公平、合理的薪酬，這是癢點；
3、不斷肯定值得肯定的員工，并給予足夠展示的空間以及滿意的回報，使公司形成一個積極向上的工作氛圍，自然帶來公司效益的提升，這是引爆點。
同時，A公司的做法也給我們在薪酬激勵的設計上帶來一些啟發(fā)：
1、從組織績效出發(fā)。績效考核應該成為企業(yè)經(jīng)營目標的助推器，因而在設定關鍵績效指標和確定考核對象時，要從組織績效的角度去思考。
2、充分授權、有效監(jiān)督。部門經(jīng)理應擁有一定的人事權力，包括人員獎懲，并接受公司老板及全體員工的共同監(jiān)督。試想，如果連獎罰公平這種事都做不好，這個經(jīng)理還算稱職么？
3、薪酬制度和工資的適度公開。薪酬的公開或許是老板們都忌諱的話題，可是，既然企業(yè)都做到了薪酬的公平、合理、公正，又有什么不能公開的呢？
4、將問題化解于無形。薪酬水平本來就是相對的，無論其高還是低都會導致一定的問題，因而在設計薪酬的過程中不去理會原有體系的公平性、合理性，可通過動態(tài)機制規(guī)避現(xiàn)有的問題，并產(chǎn)生新的激勵效果。