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人是復(fù)雜的，但這并不意味著管理者無從對員工行為做出合理而準(zhǔn)確的分析。
人力資源部門一直在努力提升自己的位置和重要性。這點(diǎn)從人力資源管理工作的命名中可見一斑：最初叫做人事管理，后來發(fā)展為人力資源管理，再后來變成戰(zhàn)略人力資源管理。
從人事管理到人力資源管理意味著工作內(nèi)容不再局限于基本的文書工作，純粹的輔助性、行政性工作。而加上“戰(zhàn)略”兩個(gè)字，說明人力資源部門的作用由被動(dòng)到更為主動(dòng)、從支持公司戰(zhàn)略到從一開始就參與到公司戰(zhàn)略制定當(dāng)中去，許多公司設(shè)立首席人才官一職，也說明了人才管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略性作用。
但實(shí)際情況并不樂觀。正如在《你真的了解員工嗎？》一文中所談到的，人力資源部門在很多時(shí)候被和行政部門畫上等號，更有甚者，人力資源部門主要承擔(dān)著原來工會(huì)的工作。掌握著公司最核心資產(chǎn)——人的這樣一個(gè)重要部門，為什么會(huì)給人們留下這樣的固有印象？
要把一群人管好，并朝著同一個(gè)偉大的目標(biāo)努力并不是一件容易的事。為什么呢？是不是因?yàn)閱T工行為太難預(yù)測？又或者是影響員工行為的因素太多，難以確定 因果關(guān)系？或者出于種種顧慮，員工不愿告訴管理者其真實(shí)想法？
這些都有可能。但管理者的重要工作之一就是要能理解員工行為、然后管理并預(yù)測員工行為。
如何從日常工作中理解甚至預(yù)測員工行為及其行為背后的邏輯？足夠的經(jīng)驗(yàn)可以給我們一些洞察，但那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如我們常常聽到管理者抱怨90后員工難管？尤其是在中國這個(gè)變化非?？斓纳鐣?huì)中，過去的經(jīng)驗(yàn)甚至可能成為現(xiàn)在的束縛。
因此，基于數(shù)據(jù)的人才分析法顯得尤為重要。
從解決問題到主動(dòng)優(yōu)化
基于數(shù)據(jù)的人才分析法可以幫助企業(yè)做到以前做不到的事情。
以前，往往是管理者發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解決方案。而人才分析法基于更扎實(shí)的數(shù)據(jù)，能更精確地找到問題根源，但這還不是人才分析法的全部，它還能起到防微杜漸，優(yōu)化現(xiàn)有工作流程的作用。
舉個(gè)例子：一家公司在年終總結(jié)時(shí)，HR部門按照慣例對員工做了工作滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，許多員工都提出Email溝通不暢的問題。看到這個(gè)結(jié)果，HR部門就要開始做進(jìn)一步診斷，到底哪個(gè)環(huán)節(jié)溝通不暢？要回答這個(gè)問題并不容易。首先，員工自己可能也不清楚問題出在哪里；其次，即使他們知道，出于種種顧慮可能也不會(huì)真實(shí)表達(dá)出來。
但人才分析法可以讓數(shù)據(jù)說話。比如，通過對員工Email往來方向和頻率的分析（不涉及郵件內(nèi)容），可以看到信息流的方向，觀察到信息流在哪一個(gè)人或者哪幾個(gè)人那里受到阻撓，他們就是解決Email溝通低效的關(guān)鍵所在。這就是一個(gè)通過數(shù)據(jù)解決問題的例子。
而在此基礎(chǔ)上，管理者可以識別哪些員工是信息中心，哪些人是大家都信賴的專家，而這些“人們認(rèn)可的知識專家”很有可能尚未被公司發(fā)掘。于是就暴露出如何更好地匹配員工專長和職位需求的問題，這也是提高個(gè)人績效和組織績效的機(jī)會(huì)。這就是根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人才管理優(yōu)化的例子。
從這個(gè)例子中，大家應(yīng)該很容易感受到，其實(shí)人才分析法并不只是人力資源部門的事。任何一個(gè)管理者都能從人才分析法帶來的洞察中獲益，從而找到如何提高個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門以及公司工作效率的契機(jī)。
漸進(jìn)性變革
人的天性是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，因而一聽到“變革”或者“改革”，許多員工都不由自主地產(chǎn)生恐慌或者抵觸情緒，因?yàn)樽兓馕吨淮_定性，而不確定性又意味著風(fēng)險(xiǎn)，變化越大、不確定性也越高。
然而，在許多時(shí)候，變革是不可避免的。許多企業(yè)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的大改革，就是因?yàn)殚_始時(shí)對剛出現(xiàn)的小問題視而不見，導(dǎo)致問題逐步升級，最終到了不大改不行的地步，而這樣的組織，往往存在一種惰性，使得一蹴而就的改革實(shí)難成功，企業(yè)也會(huì)因此陷入惡性循環(huán)。
而基于數(shù)據(jù)的人才分析法可以幫助企業(yè)從大量日常運(yùn)營數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)小問題，做到持續(xù)改進(jìn)。這種持續(xù)改進(jìn)可以讓組織保持不斷學(xué)習(xí)、不斷優(yōu)化的狀態(tài)，成為真正的學(xué)習(xí)型組織。
對企業(yè)人才的要求
要利用好人才分析法，需要怎樣的技能？
無需諱言，大量的數(shù)據(jù)可能會(huì)讓人陷入迷茫。沒有相關(guān)性、沒有洞察力的數(shù)據(jù)毫無價(jià)值。如何解讀數(shù)據(jù)處理結(jié)果，如何將結(jié)果轉(zhuǎn)化為為企業(yè)增值的方案？答案是判斷力，這才是管理者們需要掌握的最核心技能！
中國擁有大量STEM（science，technology，engineering，mathematics）背景的專業(yè)人員，他們精通數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析，能夠建立漂亮的數(shù)學(xué)模型，這些都為中國企業(yè)今后提升分析能力提供了人才保障。但光有分析型人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要配合企業(yè)家軟性的商業(yè)洞察力，唯有如此，才能將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn) 化為有意義的商業(yè)洞察，從而為公司成長提供源源不斷的支持。
事實(shí)上，人才分析法就像一面鏡子，可以幫助我們從不同角度，對個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體進(jìn)行持續(xù)性診斷和優(yōu)化。因此，人才分析法不僅能令人力資源部門獲益，還會(huì)惠及企業(yè)內(nèi)所有利益相關(guān)方。