薪酬激勵(lì)也要找到痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和引爆點(diǎn)

發(fā)布于：01-28

　　案例詳情：

　　A公司是一家傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)，經(jīng)過老板的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司已步入正規(guī)，各項(xiàng)管理制度也基本健全。公司雖然面臨著不錯(cuò)的發(fā)展前景，但是不少員工的積極性并沒達(dá)到老板的期望。公司員工的薪資結(jié)構(gòu)為：基本工資+浮動(dòng)工資+加班工資。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)人員基本工資70%，浮動(dòng)工資占30%；非生產(chǎn)系統(tǒng)人員基本工資占80%，浮動(dòng)工資占20%。所有人員的基本工資依照崗位、職級(jí)、學(xué)歷及工作年限等確定等檔，浮動(dòng)工資則是根據(jù)每月的績(jī)效考核來確定。

　　總的來看，A公司的薪酬體系基本符合“3P”薪酬模式，并無設(shè)計(jì)上的缺陷。然而，實(shí)際的運(yùn)行效果大相徑庭，出現(xiàn)了一般企業(yè)都很難避免的問題：

　　1、員工的基本工資往往是“談”出來的，而不是“干”出來的。誰(shuí)在入職前會(huì)編簡(jiǎn)歷，會(huì)坐地要價(jià)，誰(shuí)的基本工資就會(huì)高。

　　2、員工的基本工資只能升不能降。入職年限越長(zhǎng)，工資檔位就越高，回到論資排輩的老路上。

　　3、績(jī)效考核指標(biāo)一大堆，什么指標(biāo)容易完成，員工就往該指標(biāo)方向努力，對(duì)難以達(dá)成的指標(biāo)動(dòng)力不足，甚至不管不顧。

　　可見，A公司薪酬激勵(lì)的實(shí)施效果與其設(shè)計(jì)的初衷已經(jīng)相差甚遠(yuǎn)。典型的表現(xiàn)就是：工人或普通職員再怎么玩命，拿到的工資可能仍然只是經(jīng)理的零頭，即使這個(gè)經(jīng)理天天在混日子。這給A公司造成的危害將不言而喻。碰到這個(gè)情況，A公司老板也是眉頭緊鎖，一籌莫展：到底咋辦呢？

　　在外部專家和人事部門的通力合作下，A公司著手開始調(diào)整，力圖扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)。首先，A公司完成了組織、部門及崗位的職責(zé)職權(quán)梳理以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等基礎(chǔ)性工作，這也是薪酬激勵(lì)工作的前提。緊接著，A公司突破傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的套路，提出薪酬激勵(lì)調(diào)整方案的兩大亮點(diǎn)：

　　1、部門作為績(jī)效考核的對(duì)象，建立各部門的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，但一段時(shí)間只考核某個(gè)指標(biāo)，將指標(biāo)的考核目的和考核效果盡量發(fā)揮到極致，從而保證每個(gè)指標(biāo)能考到實(shí)處，不會(huì)流于形式。當(dāng)然，這個(gè)指標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的績(jī)效息息相關(guān)，比如采購(gòu)部的交貨及時(shí)率，質(zhì)量部的質(zhì)量合格率等。

　　2、績(jī)效獎(jiǎng)金由公司各部門經(jīng)理自行分配，這是因?yàn)楦鞑块T經(jīng)理更了解本部門員工的工作情況。獎(jiǎng)罰將由各部門經(jīng)理分配，分配結(jié)果需張榜公布。同時(shí)，對(duì)部門經(jīng)理的分配權(quán)有額外的規(guī)定：如果該部門半數(shù)以上員工對(duì)分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)理提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該經(jīng)理職務(wù)。

　　該薪酬激勵(lì)方案一年后，A公司的經(jīng)營(yíng)管理煥然一新：

　　1、員工人數(shù)沒變，工資總額增長(zhǎng)了21%，但銷售額增長(zhǎng)了1.4倍；

　　2、客戶滿意度更達(dá)到前所未有的99%。

　　案例評(píng)析：

　　其實(shí)，A公司的薪酬激勵(lì)方案并沒多么過人之處，借用時(shí)下盛行的網(wǎng)絡(luò)用語(yǔ)，無非也就“痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、引爆點(diǎn)”。

　　1、找到了問題的癥結(jié)——薪酬的公平性和激勵(lì)性，這是痛點(diǎn)；

　　2、通過合理的激勵(lì)方式給員工滿意、公平、合理的薪酬，這是癢點(diǎn)；

　　3、不斷肯定值得肯定的員工，并給予足夠展示的空間以及滿意的回報(bào)，使公司形成一個(gè)積極向上的工作氛圍，自然帶來公司效益的提升，這是引爆點(diǎn)。

　　同時(shí)，A公司的做法也給我們?cè)谛匠昙?lì)的設(shè)計(jì)上帶來一些啟發(fā)：

　　1、從組織績(jī)效出發(fā)?？?jī)效考核應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的助推器，因而在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和確定考核對(duì)象時(shí)，要從組織績(jī)效的角度去思考。

　　2、充分授權(quán)、有效監(jiān)督。部門經(jīng)理應(yīng)擁有一定的人事權(quán)力，包括人員獎(jiǎng)懲，并接受公司老板及全體員工的共同監(jiān)督。試想，如果連獎(jiǎng)罰公平這種事都做不好，這個(gè)經(jīng)理還算稱職么？

　　3、薪酬制度和工資的適度公開。薪酬的公開或許是老板們都忌諱的話題，可是，既然企業(yè)都做到了薪酬的公平、合理、公正，又有什么不能公開的呢？

　　4、將問題化解于無形。薪酬水平本來就是相對(duì)的，無論其高還是低都會(huì)導(dǎo)致一定的問題，因而在設(shè)計(jì)薪酬的過程中不去理會(huì)原有體系的公平性、合理性，可通過動(dòng)態(tài)機(jī)制規(guī)避現(xiàn)有的問題，并產(chǎn)生新的激勵(lì)效果。