開會時(shí)的陷阱，你中招了嗎？

發(fā)布于：10-11

   如果會議沒有明確的議程和目標(biāo)，很容易導(dǎo)致會議效率低下或者偏離主題。提前做好充分的準(zhǔn)備工作，包括收集資料、整理思路等，會議可能會陷入討論不清晰或者沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的情況。領(lǐng)導(dǎo)在會議上發(fā)表長篇大論，不僅容易浪費(fèi)時(shí)間，還可能會讓其他與會者感到無聊或者失去興趣。如果與會者沒有積極參與討論，會議可能會變得單調(diào)乏味，討論也難以深入。

沒有明確分工和任務(wù)：如果在會議上沒有明確分工和任務(wù)，可能會導(dǎo)致工作不分工不明確，最終沒有得到很好的解決。

為了避免中招這些陷阱，我們可以提前做好準(zhǔn)備，明確會議目標(biāo)和議程，確保與會者積極參與討論，并明確分工和任務(wù)。

我對老板和高管們的這種要求最開始讓他們很難受。在企業(yè)里，他們就從未說話時(shí)被人掐著表，即使是高管發(fā)言，老板從照顧面子的角度，也會給出相對充裕的表達(dá)時(shí)間。但是，當(dāng)他們習(xí)慣了這種“被掐表”，就會突然認(rèn)識到自己的表達(dá)能力提升了，也會明白“濫用開火權(quán)并不代表有影響力”的道理。

天馬行空，隨意跑題

真正的道場，一定是所有參與者都有共同的愿景，并能夠全神貫注投入其中的，而且，他們也會在道場中追求結(jié)果，沒有結(jié)果，誰都不愿意離開。

會議本該是這種道場，但這種道場卻被濫用了。企業(yè)里權(quán)責(zé)不明，是造成會議太多的主要原因，但即使是異常明確的事宜，老板們也想通過會議來協(xié)調(diào)。所以，參會者都被折磨得失去了對于這個(gè)道場的敬畏?；蛘哒f，中國企業(yè)喜歡開會，讓會議失去了道場的“儀式感”，也就失去了道場的意義。

會議上，參會者要么不愿意多說，要么喜歡瞎說，說的話能否解決問題已經(jīng)不重要，說僅僅是為了刷存在感。換句話說，他們更在乎自己有沒有被關(guān)注，而不是事情有沒有得到解決。什么觀點(diǎn)能夠引起關(guān)注呢？自然是那些新鮮的，但不一定與主題有關(guān)的。甚至，在一群漫不經(jīng)心的人眼中，與主題越遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，越能引起大家的關(guān)注。

這個(gè)時(shí)候，會議中已經(jīng)出現(xiàn)了兩類人，一類是為了找到問題的解決方案，而另一類僅僅是為了發(fā)泄。由于大家目的根本不一致，無論是前一類人如何引導(dǎo)，后一類人始終會把主題扯開。

只知發(fā)散，不知收斂

有的會議上，大家還有點(diǎn)“節(jié)操”，沒有讓題“跑得太遠(yuǎn)”，但卻讓題“變得太大”。最開始說的是A問題，然后扯出B問題，再后扯出C問題，最后扯出D問題……扯到最后，大家紛紛感嘆，這是一個(gè)“體系性”的問題，爛在“根”上，長期來看都不一定解決得了，更何況一次會議。于是，會議沒有結(jié)果，也就很自然了。

經(jīng)濟(jì)學(xué)界有個(gè)不成文的法則，當(dāng)某個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)者說某個(gè)問題是“結(jié)構(gòu)化的”，那么，他多半沒有把這個(gè)問題搞懂。管理學(xué)界也有個(gè)不成文的法則，當(dāng)某個(gè)管理學(xué)者說某個(gè)問題是“體系化的”，那么，他多半也沒有把這個(gè)問題搞懂。事實(shí)上，問題是“體系性的”沒錯(cuò)，但這并不代表不能解決，或者要用“天女散花”的方式來解決。

一次我主持的戰(zhàn)略會上，某高管說：“我們公司的問題有點(diǎn)像一棵樹，主干的問題比較明顯，但要解決需要發(fā)散出去，各個(gè)分支都需要發(fā)力?！蹦悴荒苷f他的觀點(diǎn)沒有道理，但要各個(gè)分支協(xié)同發(fā)力太難了，你必須找到主干，而不是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。只有找到主干，分支才會被調(diào)動(dòng)。

所以，從紛繁復(fù)雜的枝葉中找到主干就是會議主持人的本事了。一旦有任何人關(guān)注枝葉而不是主干，主持人馬上就應(yīng)該把大家的注意力“收回來”。

只知?jiǎng)?wù)虛，不求落地

開會的目的是為了一個(gè)結(jié)果，結(jié)果一定要可執(zhí)行、可落地。但是，這個(gè)目的好像被大多數(shù)人忘記了，會議變成了一個(gè)垃圾桶、免費(fèi)的宣泄場。這和跑題、發(fā)散還不一樣，而是另一種癖好，也就是說，參會者們好像都把自己當(dāng)成了學(xué)者，都喜歡去計(jì)較那些理論上的東西，最好還是哲學(xué)層面的理論。結(jié)果是，會議開得像學(xué)術(shù)研討會，大家都掉在書袋子里，最后，討論出來的結(jié)果竟然是“建立XX體系”一樣的務(wù)虛結(jié)論，完全無法落地。

優(yōu)秀的參會者都應(yīng)該是極度的實(shí)用主義者，他們不關(guān)注理論，即使關(guān)注，理論也是為實(shí)踐服務(wù)的，一定要落地為操作。優(yōu)秀的會議主持人應(yīng)該有個(gè)習(xí)慣，凡是不能夠變成操作方案的東西，或者凡是不能對形成操作方案起到作用的東西，都不應(yīng)該浪費(fèi)時(shí)間去討論。

只知落地，不求效果

有的會議開得比較成功，已經(jīng)形成了相應(yīng)的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板誤以為，開完會如果有了落地的行動(dòng)方案，自然就會產(chǎn)出效果。殊不知，方案可以制定，但相對方案的制定，是否有執(zhí)行系統(tǒng)的支撐可能更重要。

要知道，會議的結(jié)果大都是一些平時(shí)決策不下來的東西，或者說，是一些日常的職責(zé)體系之外的東西。會議的目的就是用行政的手段來組織資源，直接解決問題。所以，這種方案必須要有強(qiáng)烈的外力監(jiān)督，才能確保形成效果。否則，人人都會有“好逸惡勞”的動(dòng)機(jī)，推脫這些處于自身職責(zé)邊界以外的事情。

一言堂

開會是為了溝通，而溝通一定是雙向的，如果開會成為了單向發(fā)布，那么就一定不能產(chǎn)生智慧交互的結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)老板卻大多喜歡“一言堂”，會議成為下達(dá)指令的場所。當(dāng)一個(gè)參會者用強(qiáng)勢壓制言論，會議要么成為了情緒泛濫的垃圾場（第一個(gè)壞習(xí)慣里講到的），要么成為了“一言堂”。

所謂“一言堂”，就是一人講，其他人聽，而且講的人認(rèn)為自己不需要其他觀點(diǎn)，自己就是偉光正、高大上。聽的人聽沒聽進(jìn)去？肯定是沒有，大家心里都有氣——你行，你牛，你啥都懂，反正我左耳進(jìn)右耳出，陪你演演戲罷了。

這里有一個(gè)觀點(diǎn)必須要申明。事實(shí)上，我相當(dāng)理解有些老板的強(qiáng)勢，老板的強(qiáng)勢是必然的。有思路的老板通常都很強(qiáng)勢，大多時(shí)候，觀點(diǎn)真的是掌握在他們這些“少數(shù)人”手中。你不可能要求所有的人都是老板的思維境界。

所以，有時(shí)老板會說出“我不需要員工理解，只需要員工執(zhí)行”、“理解不理解，都必須執(zhí)行”……這是正確的。

但強(qiáng)勢不等于不溝通，組織畢竟是“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，否則就是個(gè)體戶了。所以，老板可以主導(dǎo)觀點(diǎn)的發(fā)布，但一定要確保其他人聽得懂。所以，如果他要主張這種“強(qiáng)勢灌輸”，就必須把復(fù)雜的觀點(diǎn)盡量變成簡單、機(jī)械的執(zhí)行命令（讓再“笨”的人也能聽懂）。

但即使是“強(qiáng)勢灌輸”，也應(yīng)該有雙向的溝通機(jī)制。因?yàn)?，員工理解能力不同，不可能都有老板的格局和視野，一個(gè)觀點(diǎn)拋出來，大家吸收程度不同，很正常。這時(shí)，就一定要確保大家聽了之后有反饋，反饋甚至需要多來幾次，確保大家進(jìn)入同一個(gè)頻道，真正達(dá)成共識。

如果用“一言堂”壓制這種反饋，那肯定是失敗的會議，你放心，在員工認(rèn)真的表情和頻繁的點(diǎn)頭背后，基本都是無數(shù)顆懵逼的心。

山寨大王

為什么說越是高層的會議，效率越低？我們可能要撕破一些大家不愿意看到的偽裝。

能做到企業(yè)高層的人，大多能力強(qiáng)悍，無需證明。要說他們不知道如何落地，聽不懂討論的框架，找不到問題點(diǎn)，不知道自己能夠?yàn)榱私鉀Q問題而作什么……這是不可能的。很多會議里，他們之所以放任討論離目的越來越遠(yuǎn)，是因?yàn)樗麄儽旧砭筒幌虢鉀Q問題。

站在自己領(lǐng)地的角度，是一種境界；站在公司的角度，又是另一種境界。老板當(dāng)然希望高管們能夠站在公司的高度，但大部分高管們可不這么想，屁股（觀點(diǎn)）決定腦袋（立場）是常態(tài)。

這種高管在會議里像是頭憤怒的野獸，極度敏感，一碰就炸。只要是可能觸及到TA利益的事，你說一句，他懟十句，恨不得吃了你。有時(shí)，一個(gè)很中性的觀點(diǎn)，也會引發(fā)瘋狂的反撲。他們在用態(tài)度告訴你——“別過來，這里是我的領(lǐng)地?！?br />
這種亢奮狀態(tài)不難被發(fā)現(xiàn)，但高管的動(dòng)機(jī)往往會被輕易隱藏。因?yàn)?，在他們的領(lǐng)地里，他們永遠(yuǎn)具有信息優(yōu)勢。有心的高管能夠較容易把事情描述得合情合理，老板也很難甄別真?zhèn)巍Ｓ谑?，他們還留下了“敢說話”“真性情”的美名。

端水大師

正因?yàn)閰邅碜圆煌块T，擁有不同視角，在討論時(shí)一定是公說公有理婆說婆有理。所以，要溝通有結(jié)果，必須要有一個(gè)“坐標(biāo)”，這個(gè)“坐標(biāo)”就在老板手里?；蛘哒f，制度覆蓋不到或者比較模糊的地方，他們擁有最終解釋權(quán)。前面說，老板太強(qiáng)勢開不好會；在這里我必須強(qiáng)調(diào)，老板太“端水”，搞平衡，也開不好會。

現(xiàn)實(shí)中，不少老板在會議的關(guān)鍵環(huán)節(jié)議而不決，問題都浮出水面了，矛盾都一目了然了，TA還遲遲不肯表態(tài)。老板何其聰明？要說他們聽不懂問題，看不見矛盾，那也是不可能的。其他參會者也不傻，于是，他們將老板的端水視為了“默許”，開始了瘋狂表演，繼續(xù)充當(dāng)前面的山寨大王。如此一來，問題永遠(yuǎn)不可能解決，會議也就白開了。

一部分老板是被人情所拖累，A是自己的大將，B也是自己的心腹，C更是自己的兄弟……他們看得懂問題，但哪個(gè)都不想得罪，于是，拋出一些不咸不淡的中立發(fā)言，甚至借口不出現(xiàn)或中途離開，讓他們自行協(xié)調(diào)。

有意思的是，這類老板還為自己端水找理由，他們振振有詞——我可不能天天充當(dāng)他們的裁判。這句話表面上挺有道理，實(shí)際上是流氓邏輯，不是要老板去深入細(xì)節(jié)，而是要他們拋出原則和判例，甚至完善制度，讓制度能夠解決這些爭議。

另一部分老板是本身就欠缺“坐標(biāo)”，面對一個(gè)問題，他們沒有辨別是非的邏輯，自然只有落入就事論事的陷阱，甚至被人情帶偏。比如，沒有戰(zhàn)略決策的“坐標(biāo)”，自然無法對于戰(zhàn)略的方向做判斷，只能像花蝴蝶一樣四面出擊；再如，沒有價(jià)值觀的“坐標(biāo)”，對于一個(gè)事情的對錯(cuò)，自然無法做出判斷……

這類老板的端水是必然的結(jié)果，后果則更加嚴(yán)重。因?yàn)?，如果連老板都沒有“坐標(biāo)”，員工又怎么敢寄希望于企業(yè)的未來？他們的最優(yōu)策略自然是維護(hù)自己的一畝三分地。而且，這相當(dāng)于發(fā)布了“叢林規(guī)則”，誰的態(tài)度夠狠，誰的嘴上夠巧，誰的臉皮夠厚，誰就是爺。

試問，這樣的企業(yè)還能好嗎？

---