品牌企業(yè)的HR戰(zhàn)略

發(fā)布于：03-04

　　品牌是由人們對(duì)品牌的產(chǎn)品、服務(wù)、體系的成千上萬(wàn)次體驗(yàn)產(chǎn)生的，因此，每家企業(yè)里的人都是企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力量，應(yīng)該成為商業(yè)計(jì)劃里的核心要素。如果沒(méi)有企業(yè)文化、流程、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等有效支持，企業(yè)高管的愿景就無(wú)用武之地。

　　然而，盡管員工很重要，很少有企業(yè)像關(guān)注資本投資、生產(chǎn)流程那樣關(guān)注他們的員工，CEO們?cè)谡劦絾T工重要性的時(shí)候常常言不由衷，任由企業(yè)文化隨機(jī)形成。如果CEO們和CMO們（首席營(yíng)銷(xiāo)官）真心想要?jiǎng)?chuàng)建標(biāo)志性品牌，人力資源部門(mén)必須成為看門(mén)人和耕耘者，把他們的職責(zé)與品牌主張緊密相連，包括招聘過(guò)程、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核等等。戰(zhàn)略無(wú)法在真空中存在，必須依靠深度的聯(lián)接、互動(dòng)。以上提到的各個(gè)功能必須協(xié)調(diào)配合才能更好地服務(wù)組織。比如，在招聘階段，企業(yè)文化就要發(fā)揮作用，同樣，在日常管理階段，要致力于建設(shè)對(duì)人才最有吸引力的組織文化。

　　人力資源部門(mén)需要擺脫傳統(tǒng)的響應(yīng)角色，成為品牌價(jià)值的主動(dòng)驅(qū)動(dòng)者，甚至成為有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新源泉。人力資源主管們必須開(kāi)始向首席營(yíng)銷(xiāo)官那樣思考，把品牌思想融入他們工作的各個(gè)流程中。方法如下：

　　招聘環(huán)節(jié)的品牌融入：在吸引、歡迎對(duì)的人來(lái)到企業(yè)的這一環(huán)節(jié)，人力資源部門(mén)在品牌開(kāi)發(fā)方面的領(lǐng)導(dǎo)力作用就開(kāi)始了。品牌驅(qū)動(dòng)型組織的目標(biāo)是，把他們的核心價(jià)值深植在員工的心中，可以讓員工不斷地追問(wèn)自己：我的這個(gè)決定對(duì)品牌的影響是什么呢-

　　那些最好的品牌已經(jīng)將企業(yè)的使命和愿景與消費(fèi)者的需求、價(jià)值觀、情感等聯(lián)系在一起。因此，組織需要找到那些愿意為消費(fèi)者服務(wù)的員工。不管企業(yè)的架構(gòu)、流程如何，這種以消費(fèi)者為核心的文化都對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。要把所有可能的情形都提前預(yù)想到是不可能的，只要把員工融入正確的價(jià)值體系，他們就更可能自然而然地做出正確的反應(yīng)。這種以消費(fèi)者為核心的行為模式只能在招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)，很難通過(guò)培訓(xùn)獲得。

　　維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查德?布蘭森曾說(shuō)，對(duì)新進(jìn)人員來(lái)說(shuō)，最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)是，他們是否真心關(guān)心他人。同樣的，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨也強(qiáng)調(diào)，我們是一家由人組成的公司，為他人提供咖啡而已，絕不僅僅是一家只提供咖啡的公司。

　　隨著時(shí)間的推移，工作技巧可以被掌握，但行為方式很難被改變，因此，在招聘面試時(shí)，必須注意這些能力，要鼓勵(lì)應(yīng)聘者通過(guò)講故事的方式，講述他們之前是如何為消費(fèi)者提供卓越體驗(yàn)的。

　　一個(gè)應(yīng)聘者要得到面試的機(jī)會(huì)，需要依靠資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等因素，要得到工作，則要靠個(gè)性、熱情、對(duì)企業(yè)文化和環(huán)境的適應(yīng)性等。企業(yè)要爭(zhēng)取在所屬領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，但要有更高的目標(biāo)。僅僅受企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)吸引、無(wú)法與企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴的應(yīng)聘者沒(méi)有足夠的耐心為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的體驗(yàn)。

　　信仰也是一種工作能力，招聘者應(yīng)該特別關(guān)注那些被企業(yè)的長(zhǎng)期愿景吸引來(lái)的候選人。品牌不僅能吸引來(lái)對(duì)的候選人，還能改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)。熱情、忠誠(chéng)、參與度高的員工在總員工數(shù)中所占比例較高的企業(yè)，在消費(fèi)者滿(mǎn)意度、生產(chǎn)效率、盈利能力方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。

　　激勵(lì)和保留員工時(shí)的品牌融入：對(duì)人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，僅僅招聘到對(duì)的人還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，新人一旦到崗，品牌還要努力打造一種有意義、愉悅的工作環(huán)境。調(diào)查顯示，從財(cái)務(wù)角度看，在過(guò)去十年間，愉悅員工所在公司的基準(zhǔn)股指增長(zhǎng)了四倍多。

　　盡管員工福利項(xiàng)目可以減少曠工和壓力，改善工作與生活的平衡和員工的投入度，員工離職的最大原因是缺乏機(jī)會(huì)。有才華的人渴望成長(zhǎng)，因此，人力資源部門(mén)必須開(kāi)發(fā)一個(gè)溝通系統(tǒng)，通過(guò)品牌價(jià)值來(lái)定位優(yōu)秀的表現(xiàn)者，并盡快與他們進(jìn)行成長(zhǎng)計(jì)劃的對(duì)話(huà)。否則，這些核心人員就會(huì)到其他地方尋求發(fā)展機(jī)會(huì)了。不幸的是，貪婪的經(jīng)理人傾向于埋沒(méi)他們的明星員工，因此，人力資源部門(mén)要有自己的方法來(lái)定位這些明星員工，而不僅僅聽(tīng)取主管的反饋。

　　在激勵(lì)方面，“大棒和胡蘿卜”式的獎(jiǎng)懲機(jī)制已經(jīng)過(guò)時(shí)。品牌必須尋找金錢(qián)之外的獎(jiǎng)勵(lì)形式。這并不是說(shuō)要付給員工更少——覺(jué)得收入不公平的員工會(huì)專(zhuān)注于不公平的狀況，結(jié)果更不容易受到激勵(lì)，反而容易心生怨恨。這里強(qiáng)調(diào)的是，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該更關(guān)注個(gè)體的情感需求。

　　例如，67%的員工認(rèn)為，來(lái)自主管的稱(chēng)贊和許可比財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)更讓他們感受到激勵(lì)。給予員工足夠認(rèn)可的企業(yè)的離職率比其他企業(yè)低31%。但是，不是所有的認(rèn)可都是一樣的形式。

　　工作過(guò)量的員工常常是公司里愛(ài)唱反調(diào)、不開(kāi)心的一群人。最終，即使是高績(jī)效的員工也會(huì)因過(guò)多的工作而受到影響，更不用提隨之產(chǎn)生的憤怒、沮喪和失望的情緒了。針對(duì)這些情況，人力資源部門(mén)必須扮演一個(gè)積極的咨詢(xún)角色，發(fā)現(xiàn)組織里官僚主義、發(fā)展瓶頸、不必要的管理層級(jí)的藏身之處，發(fā)現(xiàn)哪里需要更多的員工。這樣，人力資源部門(mén)就能成為運(yùn)作創(chuàng)新的源頭，幫助創(chuàng)造一個(gè)更好的工作環(huán)境、更精簡(jiǎn)的組織流程。

　　雅虎CEOMarissaMayer相信，減少需求能為每個(gè)員工帶來(lái)更健康的平衡，這也是保持忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。通過(guò)招聘更多員工、讓員工有充裕的時(shí)間，可以確保員工在工作之外能夠做他們認(rèn)為最重要的事，這會(huì)讓員工感到他們真正得到了認(rèn)可與回饋，這比單純的工資單重要多了。

　　人力資源主管還需要留意他們的員工評(píng)價(jià)體系是否對(duì)激勵(lì)有反作用。例如，員工排序系統(tǒng)（Stackranking，這個(gè)系統(tǒng)限定被評(píng)為優(yōu)異員工的數(shù)量，同時(shí)設(shè)定必須有一些員工被評(píng)為表現(xiàn)差的員工，以前微軟使用的就是這套系統(tǒng)）就經(jīng)常引發(fā)壓力，并迫使好員工選擇離開(kāi)。當(dāng)卓越的員工發(fā)現(xiàn)他們所處的評(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系不完善時(shí)，他們?cè)趺茨芨械接行判哪?？為員工績(jī)效打分、排名對(duì)接班人計(jì)劃和獎(jiǎng)懲體系同樣重要，采用簡(jiǎn)單粗暴的末位淘汰制顯然不是合理、公平的方式。如今，很多組織、包括微軟在內(nèi)都摒棄了這種類(lèi)型的評(píng)價(jià)方式，轉(zhuǎn)而采用更靈活的方法。

　　企業(yè)還需要重新思考，應(yīng)該如何定義“優(yōu)秀員工”。這些標(biāo)準(zhǔn)必須與品牌價(jià)值和消費(fèi)者需求聯(lián)系在一起。在2011年之前，葛蘭素史克給銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金與他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制更多地關(guān)注銷(xiāo)售人員，忽視了幫助醫(yī)生更好地服務(wù)患者的重點(diǎn)。葛蘭素史克開(kāi)始通過(guò)其他方式來(lái)衡量銷(xiāo)售員業(yè)績(jī)，如他們對(duì)患者的關(guān)注、對(duì)消費(fèi)者的理解、解決問(wèn)題的能力及知識(shí)等。這種方式得到了醫(yī)生的正面反饋，也獲得了好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，現(xiàn)在，葛蘭素史克正在他們服務(wù)的全球140個(gè)國(guó)家推行這種方式。企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)哪種行為，就會(huì)收獲哪種行為。

　　在全球90個(gè)國(guó)家中，75%的受訪企業(yè)承認(rèn)，他們?cè)谖敿馊瞬欧矫嬗欣щy，因?yàn)樗麄儧](méi)有足夠有吸引力的雇主品牌。前面提到的改善激勵(lì)方式和員工支持系統(tǒng)的做法，對(duì)創(chuàng)造一個(gè)有吸引力的工作環(huán)境至關(guān)重要。創(chuàng)造一個(gè)人們可以大展拳腳的工作環(huán)境，對(duì)招聘環(huán)節(jié)同樣重要，當(dāng)員工離職率下降，人力資源部門(mén)就不用疲于填補(bǔ)空缺，可以專(zhuān)注于招聘流程。因此，最佳的招聘戰(zhàn)略通常都是行之有效的員工保留戰(zhàn)略。

　　培訓(xùn)階段的品牌融入：不管招聘流程多么完美，都不能保證組織里的每個(gè)人都信奉品牌和以消費(fèi)者為核心。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)可以保證隨著時(shí)間的推移，對(duì)員工產(chǎn)生影響。由人力資源部門(mén)主導(dǎo)的內(nèi)部溝通戰(zhàn)略的目標(biāo)是，每個(gè)員工都能夠像營(yíng)銷(xiāo)員一樣思考。

　　員工必須理解企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值和品牌承諾。他們需要知道品牌故事的更多細(xì)節(jié)，如目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí)？他們的期待、需求、渴望是什么？更重要的是，理解他們自己的角色如何影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。要強(qiáng)化這方面的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要參與不同部門(mén)的會(huì)議，花點(diǎn)時(shí)間更新品牌、市場(chǎng)和其他競(jìng)爭(zhēng)因素的最新?tīng)顩r，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的社交媒體平臺(tái)。

　　與管理能力相關(guān)的培訓(xùn)需要獲得特別的關(guān)注。幾乎9成的人力資源主管相信，他們沒(méi)有足夠的施展領(lǐng)導(dǎo)力的空間，近8成的企業(yè)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是他們面臨的第一挑戰(zhàn)。

　　首先，通過(guò)給優(yōu)秀員工一個(gè)可預(yù)期的美好未來(lái)，管理能力培訓(xùn)可以支持長(zhǎng)期的員工保留率，如果不能積極參與與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的持續(xù)有效的對(duì)話(huà)，優(yōu)秀員工就可能認(rèn)為，他們?cè)谄髽I(yè)里無(wú)法獲得支持，轉(zhuǎn)而向其他地方尋求支持。

　　其次，教授領(lǐng)導(dǎo)力技巧的培訓(xùn)可以創(chuàng)造一種強(qiáng)有力的文化，激勵(lì)員工按品牌承諾提供支持。管理培訓(xùn)的質(zhì)量可以讓員工對(duì)他們工作的感受大大不同，同時(shí)幫助他們判斷自己是否有職業(yè)發(fā)展的空間。卓越領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)70%的員工投入度發(fā)揮作用，同時(shí)，他們?cè)谟矫娴呢暙I(xiàn)比經(jīng)理人的平均水平高出近一半。當(dāng)全球商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，與經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)整體健康水平等因素比起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力因素對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)有大得多的影響力。

　　但是，領(lǐng)導(dǎo)力才能不全都是天生的。越來(lái)越多的員工認(rèn)為，傳統(tǒng)的專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己是種障礙，而非幫助。當(dāng)員工覺(jué)得他們的成功與主管無(wú)關(guān)時(shí)，他們更傾向于離開(kāi)，只留下表現(xiàn)平平的員工。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須教授下屬如何成為領(lǐng)導(dǎo)，人力資源專(zhuān)員必須理解，在21世紀(jì)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么素質(zhì)，以發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)溝通能力和情商的需求遠(yuǎn)大于一般的管理能力。在一個(gè)崇尚個(gè)性的世界里，沒(méi)有通行的領(lǐng)導(dǎo)力模式。要保證每個(gè)人都朝著共同的方向努力，領(lǐng)導(dǎo)者必須用不同的方式對(duì)待不同的員工，必須用每個(gè)人信仰的價(jià)值與其溝通。最好的領(lǐng)導(dǎo)者用人們想要的方式領(lǐng)導(dǎo)，而不是用他們自己喜歡的方式領(lǐng)導(dǎo)。

　　管理與控制相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)相關(guān)。權(quán)力和責(zé)任感能對(duì)員工行為產(chǎn)生巨大影響，讓員工更關(guān)注信息、確定模型、更決斷、更精力充沛、更樂(lè)觀。授權(quán)讓人們有成就感，讓每天的工作變得更有動(dòng)力。授權(quán)員工，經(jīng)理人們需要遏制事事親力親為的沖動(dòng)，做對(duì)組織最有利的事。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎激勵(lì)、知道、支持、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)里的不同聲音。暢所欲言的團(tuán)隊(duì)文化是提高績(jī)效的最有效的方法，然而，僅有不到半數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在自己的團(tuán)隊(duì)里鼓勵(lì)暢所欲言。

　　以上提到的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)沒(méi)有一定之規(guī)。在給人們升職時(shí)，人力資源必須選擇那些具備當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者所需特質(zhì)的候選人。研究顯示，企業(yè)選錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)者的概率高達(dá)82%。因此，理解領(lǐng)導(dǎo)力精髓對(duì)企業(yè)定位、培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者、避免招聘錯(cuò)誤方面至關(guān)重要。在每個(gè)組織里，都有具備領(lǐng)導(dǎo)力潛力的員工期待被發(fā)現(xiàn)，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，每十個(gè)人中就有一個(gè)人具備成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。人力資源專(zhuān)員需要積極尋找那些挑戰(zhàn)陳規(guī)的人，那些在追求共享的愿景時(shí)更渴望滿(mǎn)足他人需求、而非個(gè)人需求的人。

　　績(jī)效考核、分析階段的品牌融入：要人力資源部門(mén)在創(chuàng)造品牌價(jià)值方面扮演更主動(dòng)的角色，他們必須掌握分析技能?！百Y產(chǎn)”、“資本”等詞頻繁用來(lái)形容員工價(jià)值，因此需要適時(shí)引入數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的、有科技含量的方法來(lái)衡量員工價(jià)值。正如在招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，人力資源專(zhuān)員需要兼具首席營(yíng)銷(xiāo)官的能力，在應(yīng)用技術(shù)到人力資源管理各個(gè)階段時(shí)，他們需要兼具首席信息官的能力。

　　在軟件幫助下，即時(shí)生產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理模式可以被應(yīng)用在人力資源領(lǐng)域。人才計(jì)劃模型可以衡量員工流失率、員工士氣、競(jìng)爭(zhēng)者財(cái)務(wù)表現(xiàn)、薪酬趨勢(shì)和其他影響長(zhǎng)期招聘需求的宏觀經(jīng)濟(jì)因素?；诖耍衅笖?shù)據(jù)庫(kù)能夠發(fā)現(xiàn)那些與品牌有個(gè)人聯(lián)系的人們，比如那些已經(jīng)關(guān)注公司社交賬號(hào)的人，或是參加了企業(yè)組織的慈善活動(dòng)的人。對(duì)科技的合理使用可用幫助企業(yè)追蹤、培養(yǎng)內(nèi)外部有潛力的人才，比競(jìng)爭(zhēng)者先行一步。

　　團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、熱情、投入度對(duì)創(chuàng)建以品牌為中心的文化至關(guān)重要，因此人們之間化學(xué)反應(yīng)方面的軟性指標(biāo)必須被量化和獎(jiǎng)勵(lì)。如果一個(gè)品牌能精準(zhǔn)衡量?jī)?yōu)秀員工的個(gè)性特質(zhì)，就能鎖定潛在領(lǐng)導(dǎo)者，主動(dòng)把優(yōu)秀員工與高效團(tuán)隊(duì)整合在一起，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，創(chuàng)造更大價(jià)值。一些企業(yè)甚至使用傳感器來(lái)收集優(yōu)秀員工的生產(chǎn)信息、行動(dòng)、姿勢(shì)、聲音頻度等，以便理解有熱情的人在不同的情景、與不同的人是如何更有效工作的。

　　工作場(chǎng)合的諸項(xiàng)分析還能幫助員工感覺(jué)到，他們的成長(zhǎng)與政治無(wú)關(guān)，與德行相關(guān)。對(duì)績(jī)效的衡量不能由上而下地強(qiáng)制推行，而是要由不同的部門(mén)給予挑戰(zhàn)和機(jī)遇的對(duì)話(huà)來(lái)產(chǎn)生。有效的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)依賴(lài)有效的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　結(jié)論

　　迄今為止，人是品牌忠誠(chéng)度最重要的驅(qū)動(dòng)力，只有更緊密地將招聘流程、獎(jiǎng)懲機(jī)制、培訓(xùn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)與品牌主張有機(jī)融合，企業(yè)才能為消費(fèi)者提供不同的消費(fèi)體驗(yàn)。盡管常被看做是行政管理部門(mén)、以執(zhí)行公司規(guī)章制度為主要任務(wù)，人力資源部門(mén)同樣可以成為企業(yè)成功的基石。要扮演好這樣的重要角色，人力資源專(zhuān)員需要更多額外的能力，包括后勤、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、行為心理學(xué)等。由于今天多數(shù)人力資源專(zhuān)員并不具備以上能力，企業(yè)高管們需要為他們打開(kāi)一扇門(mén)，讓他們有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的空間，并重新思考他們?cè)陂L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用。企業(yè)需要對(duì)人進(jìn)行投資，這當(dāng)然包括對(duì)人力資源專(zhuān)員的投資。

　　除了企業(yè)高層的口頭支持外，以上提到的諸多改變都需要財(cái)務(wù)支持。盡管這些措施需要花錢(qián)，但流失優(yōu)秀員工同樣會(huì)讓企業(yè)受到損失，這樣的損失甚至更大。盡管準(zhǔn)確的數(shù)字很難衡量，但如果企業(yè)無(wú)法提高人力資源部門(mén)的能力，必將失去優(yōu)秀員工持續(xù)貢獻(xiàn)帶來(lái)的未來(lái)價(jià)值。

　　不適合的員工的存在對(duì)企業(yè)也是一種浪費(fèi)。如果這些員工在企業(yè)看不到未來(lái)，那么對(duì)他們的投資就會(huì)成為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些員工最終可能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里找到了位置。

　　研究顯示，團(tuán)隊(duì)里有18%的員工是散兵游勇，他們會(huì)干擾周?chē)碌墓ぷ鳎磕昀速M(fèi)企業(yè)高達(dá)5500億美元。美捷步公司（經(jīng)常入選最適合工作的美國(guó)企業(yè)榜單）CEOTonyHsieh曾經(jīng)估算過(guò)，他自己糟糕的招聘決定讓公司損失了超過(guò)1億美元。了解了這些，首席財(cái)務(wù)官們毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)支持用各種方法來(lái)提高員工保留率和投入度，發(fā)現(xiàn)員工中的“壞分子”，做出正確的招聘和領(lǐng)導(dǎo)力決定。

　　人才的無(wú)形資產(chǎn)的多少是標(biāo)志性品牌和其競(jìng)爭(zhēng)者之間的巨大差距，因此人力資源部門(mén)的首要職責(zé)是，為企業(yè)最重要的資產(chǎn)——人，提供建議和指導(dǎo)。

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