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一、遠(yuǎn)赴深圳職場起步
畢業(yè)在即，解凍本來有機(jī)會(huì)到上海某軍代表處或中國惠普公司工作，但他感覺一板一眼的軍隊(duì)生活或基礎(chǔ)的電子維修工作并不是自己的理想，最終選擇了到改革開放的前沿窗口——深圳，闖蕩人生。
不久，他如愿在深圳主營彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)的RGB電子有限公司找到一份工作，參與公司創(chuàng)建初期的籌建工程。這期間，解凍大大小小的工作都做過，而且?guī)缀趺宽?xiàng)工作都做得很出色。勤奮、務(wù)實(shí)、謙遜、和藹的個(gè)性使他很快得到了總經(jīng)理的賞識，升任他為總經(jīng)理助理，把甚至他“當(dāng)兒子看待”，悉心培養(yǎng)。解凍也沒有辜負(fù)總經(jīng)理的期望，迅速成長為她的得力助手。
上世紀(jì)90年代初，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，彩電行業(yè)有了長足進(jìn)步。但解凍發(fā)現(xiàn)，核心技術(shù)的缺乏和國家對大型國有彩電企業(yè)的政策傾斜使RGB這類非國有彩電企業(yè)的發(fā)展受到一定限制，他開始尋找淡出這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)。
1991年，解凍得到某中日合資企業(yè)的賞識，有了新的事業(yè)機(jī)會(huì)。就在他申請調(diào)離時(shí)（當(dāng)時(shí)人才并不能像今天一樣自由流動(dòng)）， RGB董事長親自過問了此事，勸說他犧牲個(gè)人興趣、服從公司需要。解凍無奈，只好放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。
這件事對解凍的觸動(dòng)很大，他深刻體會(huì)到不能自主擇業(yè)的痛苦，暗下決心：“如果將來有機(jī)會(huì)管理企業(yè)的話，我要尊重年輕人的個(gè)人選擇，多給他們提供充分發(fā)揮聰明才智、實(shí)現(xiàn)自我的鍛煉機(jī)會(huì)和成長空間?！?br />
二、定位HR全面打基礎(chǔ)
1992年，鄧小平第二次南巡，帶動(dòng)珠江三角洲產(chǎn)業(yè)帶飛速發(fā)展。扎根深圳的萬科抓住機(jī)會(huì)，開始實(shí)施跨地域經(jīng)營。擴(kuò)張伊始，萬科就認(rèn)識到人力資源的重要性，在全國各地網(wǎng)羅人才。這時(shí)的解凍被萬科“講理想、求奮進(jìn)”的文化特質(zhì)深深打動(dòng)，不顧原單位領(lǐng)導(dǎo)的竭力挽留和自己對房地產(chǎn)行業(yè)的陌生，毫不猶豫地加入了萬科。
當(dāng)時(shí)，人力資源部負(fù)責(zé)為員工上保險(xiǎn)等對外聯(lián)絡(luò)的外勤職位正好空缺，解凍覺得自己在RGB時(shí)就接觸過這些勞資事宜，對人力資源管理也并不陌生，便欣然同意。
沒想到，剛剛?cè)肼毜诙?，解凍就被董事長兼總經(jīng)理王石劈頭蓋臉地批了一通。原因很簡單，當(dāng)王石問及他對整個(gè)公司人力資源狀況的看法時(shí)，他回答說自己剛報(bào)到，還不清楚情況，而且是跑外勤的，這些事情也不是自己負(fù)責(zé)的。
直至今天，解凍還清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外，在萬科，做事情不用擔(dān)心‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事！”當(dāng)晚，解凍一頭扎進(jìn)萬科三百多份員工檔案中，摸清了公司人力資源的基本狀況，連夜寫出了一份分析報(bào)告。
在以后的工作中，他迅速轉(zhuǎn)變心態(tài)，細(xì)心體察公司人力資源管理狀況，想領(lǐng)導(dǎo)之所想，積極主動(dòng)承擔(dān)工作，遇到不懂的問題就請教領(lǐng)導(dǎo)和同事，很快便成為人力資源部的新銳力量，領(lǐng)導(dǎo)也逐漸給他更多培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會(huì)，他成長得更快了。
在踏踏實(shí)實(shí)做事的過程中，解凍發(fā)現(xiàn)自己喜歡與人交往、樂于助人的個(gè)性很適合做HR，他便將自己的職業(yè)錨定位在人力資源管理領(lǐng)域，有意識地鍛煉溝通、管理和領(lǐng)導(dǎo)等能力。四年時(shí)間里，他和同事們一起，先后完善了《萬科職員手冊》，初步完成了培訓(xùn)、績效考核等各項(xiàng)制度建設(shè)。1996年，因表現(xiàn)突出，他被提拔為人事部經(jīng)理，主持萬科的人力資源管理工作。
至今，解凍仍經(jīng)常把他入職第二天的故事講給年輕的同事們聽，希望他們認(rèn)識到職場中的“馬太效應(yīng)”——“企業(yè)中的資源永遠(yuǎn)向那些能夠帶來效益的人傾斜。你把工作做得越好，能力就提升得越快，得到的機(jī)會(huì)也越多；反之，工作做得不好，就越來越?jīng)]有鍛煉的機(jī)會(huì)，更越來越?jīng)]有成功的可能。萬科對每一名員工都是公平的，一定要抓住身邊的每一個(gè)機(jī)會(huì)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，促成自身成長的飛躍?！?br />
三、為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航
萬科從貿(mào)易起家，搞過工業(yè)，辦過商場，也嘗過股權(quán)投資的甜頭，但最終將房地產(chǎn)確立為集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)。1996年，在國內(nèi)率先走“多元化”道路的萬科，主動(dòng)否定“多元化”，從業(yè)務(wù)架構(gòu)、管理框架和地域分布等不同角度進(jìn)行調(diào)整，先后剝離了包括萬佳商場在內(nèi)的多項(xiàng)非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
這時(shí)，升任人事部經(jīng)理的解凍，首先面臨著如何處理萬科朝房地產(chǎn)專業(yè)化公司轉(zhuǎn)型過程中的人員分流與安置問題。
解凍和同事們縝密地將各種問題考慮在前，既站在公司的立場上堅(jiān)定地執(zhí)行業(yè)務(wù)剝離中的人力資源政策，又切實(shí)為員工著想，力求避免出現(xiàn)較大的士氣波動(dòng)。他認(rèn)為，即使萬科剝離了一些非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也不能把老員工“一刀切”地裁掉，而應(yīng)給他們一些培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。
這一想法和萬科高層不謀而合，于是，解凍主持了一系列大規(guī)模的技能培訓(xùn)，然后再對員工加以考核，留下那些適合做房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的員工。
緊接著，就開始處理不適應(yīng)萬科要求的老員工的安置問題。對此，解凍帶領(lǐng)人力資源部做員工的思想工作，給他們解釋公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并將經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)裙ぷ髯龅綄?shí)處，爭取讓每一位員工離開萬科時(shí)，雖然不舍，卻都能面帶笑容。至于那些工作在被剝離項(xiàng)目中的員工，解凍則主張采取“員工跟著項(xiàng)目走”的策略，這有效減輕了萬科的轉(zhuǎn)型壓力。
這一過程中，解凍處理重大人力資源管理問題的能力得到了全面提高，而他扎實(shí)細(xì)致、有條不紊的職業(yè)化作風(fēng)，不僅帶領(lǐng)人力資源部成功地為萬科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航，也得到了廣大員工和領(lǐng)導(dǎo)的肯定。
四、企業(yè)管理制度化
萬科公司上海分公司在整個(gè)萬科公司業(yè)務(wù)中的地位舉足輕重。1996年，該分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導(dǎo)致萬科不得不對該公司管理層進(jìn)行大換血。年末，總部派出“三駕馬車”，接管已嚴(yán)重受損的上海業(yè)務(wù)，他們分別被任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和銷售部經(jīng)理。
1997年大年三十，勞累了一年的解凍剛處理完年底的最后一項(xiàng)工作，準(zhǔn)備回家看望父母時(shí)，上海分公司一個(gè)銷售主任飛抵深圳總部，向解凍投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。
原來，這個(gè)當(dāng)?shù)氐匿N售主任同總部剛派過去的銷售部經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突。會(huì)后，銷售部經(jīng)理征得正副總經(jīng)理同意后，第二天便解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認(rèn)為：上海分公司違反了萬科的制度和程序，僅憑他因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將自己辭退。
萬科的人事制度是“基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退”。另外，公司《職員手冊》上明確規(guī)定，要辭退一個(gè)員工，必須在征得分公司老總和總部人力資源部的共同同意、并征詢職委會(huì)（工會(huì)）的意見后方可進(jìn)行。
接到投訴后，解凍馬上著手調(diào)查此事。他了解到，上海分公司堅(jiān)持認(rèn)為該員工不服從管理，必須予以辭退；同時(shí)銷售部經(jīng)理也表示，如果總部要撤銷這個(gè)決定，他就立刻辭職。解凍犯難了：上海分公司的做法顯然不符合程序，可是他們已發(fā)出了公告；讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響很大。
兩權(quán)相害，取其輕吧！為了維護(hù)上海公司管理層的權(quán)威和尊嚴(yán)，他決定維持“原判”，并告誡上海分公司下不為例，同時(shí)將此處理意見反饋給職委會(huì)。
可是，職委會(huì)收到事件調(diào)查報(bào)告后，馬上提出異議，認(rèn)為既然《職員手冊》是公司員工應(yīng)該遵循的規(guī)章制度，如果開了這樣的先例，員工的利益還能靠什么保障？于是官司打到了王石那里。王石同上海公司新任領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通后，說服他們收回了成命。
通過這件事，解凍認(rèn)識到，“保證制度和程序的執(zhí)行比達(dá)到具體目的更重要，因?yàn)槿魏螌χ贫群统绦虻牟蛔鹬?，都可能使整個(gè)組織缺少持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的能力。這也是萬科地產(chǎn)跨地區(qū)運(yùn)作取得成功的原因之一。”他似乎霎那間領(lǐng)悟了“制度”之于人力資源管理、甚至企業(yè)管理的真正作用。
在后來的工作中，隨著王石有意識地逐漸淡出一線管理，創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的平穩(wěn)交替問題擺在了人力資源部面前。為此，解凍和接替王石的總經(jīng)理郁亮達(dá)成一致：公司的發(fā)展不能只建立在對領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的信任上，還需要通過有效的制度和工具加以保障；與王石這樣的創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人不同，如今萬科的管理團(tuán)隊(duì)是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更加制度化，而非人治化。
王石和萬科新的管理團(tuán)隊(duì)之間的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的階段性成功。現(xiàn)在萬科已經(jīng)是一家具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，解凍認(rèn)為，“這個(gè)成功背后的強(qiáng)大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上積累沉淀下來的厚重根基。職業(yè)經(jīng)理人能夠依實(shí)際情況和企業(yè)制度做出決策是避免人治的必要條件。”
與此同時(shí)，解凍將自己的職業(yè)發(fā)展融入萬科的人力資源管理規(guī)范化、制度化建設(shè)之中，一步一個(gè)腳印地朝著更為精深的人力資源管理領(lǐng)域不斷拓展。
五、引入平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略牽引
1999年，為了實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，解凍組織人力、財(cái)力推行平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。
由于平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外還屬一項(xiàng)全新的戰(zhàn)略管理工具，為了穩(wěn)妥起見，他們首先聘請一家咨詢公司做了一次為期三天的平衡計(jì)分卡管理培訓(xùn)，效果卻并不理想。培訓(xùn)“搞砸了”，解凍和人力資源部的壓力非常大。堅(jiān)持，還是放棄？
經(jīng)過對平衡計(jì)分卡性能和在萬科實(shí)施必要性的認(rèn)真評估，解凍決定帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定不移地將其貫徹下去。在HR自身都沒有掌握平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)的情況下，不再聘請外部咨詢顧問，而通過萬科HR的力量一邊研究、一邊實(shí)踐，走萬科自己的本土化BSC之路。
解凍認(rèn)為，“要改變就必然會(huì)遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常細(xì)致?！睘榱隧樌七M(jìn)平衡計(jì)分卡，人力資源部門要做大量的準(zhǔn)備工作，要去宣傳，說服大家接受新做法、新觀點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)，國內(nèi)沒有平衡計(jì)分卡的詳細(xì)資料，解凍就托人到臺灣、香港等地買回各種版本教材學(xué)習(xí)和研究。人力資源部成立了專門的小組，一有機(jī)會(huì)就組織實(shí)施關(guān)于平衡計(jì)分卡的各級員工培訓(xùn)，在萬科上下宣講平衡計(jì)分卡的理念和操作，讓大家從僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)等短期效益轉(zhuǎn)向關(guān)注流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展等長期目標(biāo)。
但新事物的推行總會(huì)遭遇一些阻力。比如，開始時(shí)，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為公司更應(yīng)該關(guān)注利潤指標(biāo)，而不是客戶滿意度、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展等。這時(shí)，解凍不急于讓財(cái)務(wù)部門全盤接受，而是設(shè)計(jì)好應(yīng)用方案，先做試點(diǎn)，同時(shí)總結(jié)公司發(fā)展過程中鮮活的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使財(cái)務(wù)部門認(rèn)識到單純強(qiáng)調(diào)利潤導(dǎo)向會(huì)導(dǎo)致員工能力下降等不良狀況。
反過頭來，當(dāng)財(cái)務(wù)部門接受這一做法后也確實(shí)得到了好的應(yīng)用效果，他們自然成為新政策的堅(jiān)定擁護(hù)者?！拔易咴诼飞?，聽到同事們討論問題時(shí)，不時(shí)地提到‘均衡’、‘均衡’，嘿，別提多開心了！”解凍的笑容憨厚而真誠。
就這樣，解凍和同事們投入了極大的心力，在一年多的時(shí)間里，將平衡計(jì)分卡從理念到操作——落實(shí)在萬科的管理體系中，為萬科“成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”的遠(yuǎn)景添加了后勁十足的營養(yǎng)劑。他和同事們切身體會(huì)到平衡計(jì)分卡“功在當(dāng)代、利在千秋”的強(qiáng)大力量，在細(xì)致工作中成長為平衡計(jì)分卡的方法論專家；同時(shí)，人力資源團(tuán)隊(duì)也在這一過程中練就了立足戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、牽引戰(zhàn)略的推進(jìn)變革能力。
長期緊張而繁忙的工作使解凍的體力和精力有些透支，1999年，他曾一度想過離開萬科。但在王石等高層推心置腹、赤誠相待的挽留下，他認(rèn)識到自己對萬科、對萬科漸入佳境的人力資源管理有著那么深厚、難舍的感情，最終決定留了下來。從此，他再也沒有動(dòng)過離開的念頭，反而更加將萬科看作自己這一生不斷實(shí)現(xiàn)自我、超越自我的無邊舞臺。
六、讓HR成為戰(zhàn)略伙伴
2000年，解凍升任萬科人力資源部總經(jīng)理。同年，萬科進(jìn)入另一個(gè)高速擴(kuò)張時(shí)期，在北京、天津、大連等地相繼開設(shè)分公司。經(jīng)過多年歷練的解凍敏銳覺察到公司的戰(zhàn)略調(diào)整將會(huì)對人力資源體系造成很多沖擊。
如何在全國范圍內(nèi)讓總部和一線形成協(xié)調(diào)一致的關(guān)系？如何讓發(fā)展迅猛的地方公司更好地完成‘萬科化’的過程？如何保證在全國范圍內(nèi)讓萬科的品牌效應(yīng)更為彰顯應(yīng)有的價(jià)值？在此過程中，人力資源能不能跟得上？要想跟得上，自己能做什么？這一系列問題引起了解凍和他的團(tuán)隊(duì)的思考與討論。
在三天兩夜的討論中，解凍與同事們將公司的管理層、員工和有選擇的顧客共同確定為自己的“客戶”，再以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，一一列出“客戶”可能感興趣的問題，并為此提前制定出人才的儲備與培養(yǎng)、組織架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的梳理、文化的維護(hù)與整合等計(jì)劃。
解凍認(rèn)識到，要做到這些，就必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略有超前的把握，改變一些傳統(tǒng)的東西，明確一個(gè)全新的HR戰(zhàn)略定位。很快他和同伴們就將萬科人力資源系統(tǒng)新的角色定位呈現(xiàn)在公司最高層面前。新的定位包含了：人力資源部是公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；人力資源部是企業(yè)內(nèi)部變革的推動(dòng)者；人力資源部是方法論的專家。
解凍知道，HR要實(shí)現(xiàn)這三大定位，某種程度上不僅要靠人力資源部，還需要得到公司最高層的真正認(rèn)同和大力支持。不過，他知道，這些需求確確實(shí)實(shí)潛藏在最高層對很多事情的要求上，自己只是把它們系統(tǒng)地提了出來，不怕他們不支持。果然，董事長和集團(tuán)總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部的新定位表示出了一致的肯定和支持，鼓勵(lì)他們放手大干。
萬科集團(tuán)人力資源總監(jiān)有一項(xiàng)特殊的權(quán)力——新項(xiàng)目發(fā)展中的一票否決權(quán)。用王石的話說，在項(xiàng)目發(fā)展過程中，人力資源總監(jiān)如果認(rèn)為人力資源跟不上就有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。HR能得到高層如此的信任和認(rèn)可，在國內(nèi)企業(yè)中十分少有。
但當(dāng)一年后解凍真的坐上人力資源總監(jiān)（級別高于人力資源部總經(jīng)理）這個(gè)位時(shí)，卻一次都沒有使用過這個(gè)權(quán)力。道理很簡單，“人力資源跟不上，還要我這個(gè)人力資源總監(jiān)干什么？我能做的就是了解公司的戰(zhàn)略動(dòng)向，想到老板前面，想方設(shè)法為新項(xiàng)目提供足夠的人力資源保障和支持。”解凍將這一權(quán)力當(dāng)成促動(dòng)自己帶領(lǐng)萬科人力資源部不斷前進(jìn)的動(dòng)力。
七、HR的地位是自己做出來的
當(dāng)“HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”這一命題剛剛引起國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注時(shí)，解凍和他的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開始身體力行這個(gè)新角色了。解凍深知，“創(chuàng)造HR的戰(zhàn)略價(jià)值”不能紙上談兵，必須做出些實(shí)事才能真正實(shí)現(xiàn)這一終極目標(biāo)。
于是，他召集同事們討論，要實(shí)現(xiàn)新角色的定位就一定要有前瞻性，目前要做的事情必須能夠滿足公司的戰(zhàn)略需求。比如，不同地區(qū)的自然因素、人文環(huán)境、生活方式的差異，導(dǎo)致了房地產(chǎn)產(chǎn)品的地區(qū)性差異，而作為在中國各大城市大規(guī)模擴(kuò)張的萬科，分布在大江南北的分公司也需要依據(jù)地方市場，具備不同地域特色的管理風(fēng)格。
因此，對集團(tuán)人力資源的重新調(diào)配，尤其是高層職業(yè)經(jīng)理的調(diào)配，便成為集團(tuán)人力資源管理建設(shè)的重要舉措；如果人員短缺，則既要加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)力度，又需要從合作伙伴、競爭對手那里引入成熟的人才。
2001年，為了彌補(bǔ)質(zhì)量成本管理方面的短板，萬科制定了著名的“海盜行動(dòng)”計(jì)劃——從同行那里大規(guī)模引入人才，由解凍具體負(fù)責(zé)。處于“海盜行動(dòng)”的“前沿陣地”，如果解凍的處理方式稍微欠妥，就可能導(dǎo)致“雙方友好關(guān)系的難以為繼”。但他真心地將對方視為自己最為尊敬的競爭對手，以膽大心細(xì)的作風(fēng)，不負(fù)眾望，陸續(xù)將多名預(yù)算人員、質(zhì)量工程師、項(xiàng)目經(jīng)理招入萬科，還先后將對方一線公司副總級骨干和深圳公司總經(jīng)理引入萬科麾下。
現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、天津等分公司的經(jīng)理幾乎都是當(dāng)年“海盜行動(dòng)”時(shí)入職的，這30多人中很多在萬科已經(jīng)呆了4年的時(shí)間，只有一位離開。這個(gè)計(jì)劃極大地充實(shí)了萬科的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，為萬科在房地產(chǎn)市場上乘風(fēng)破浪奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基石。
而解凍和HR團(tuán)隊(duì)從1999年便開始推行的平衡計(jì)分卡，使萬科的績效管理體系從戰(zhàn)略層面得到了系統(tǒng)的改進(jìn)，對整個(gè)組織流程起到強(qiáng)烈的引導(dǎo)作用。他還力主萬科在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進(jìn)SAP的人力資源管理信息系統(tǒng)，用技術(shù)手段提高集團(tuán)集中控制的效率；同時(shí)也逐步完善集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系。
另外，他還引入了惠普的一些經(jīng)驗(yàn)。例如，人力資源部要求包括總經(jīng)理郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個(gè)月必須隨機(jī)找四五個(gè)非自己下屬的普通員工座談，然后將溝通結(jié)果書面反饋至人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會(huì)上做出合理解釋。解凍希望通過這一系列前瞻性的工作，使HR部門的威信、聲譽(yù)逐步樹立起來，讓萬科上上下下全面感受到HR三大定位落實(shí)后實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略價(jià)值。
后來，面對最高層的詢問——人才選拔機(jī)制完善了沒有、管理層培養(yǎng)了沒有、員工福利做好了沒有，等等，解凍都可以一一從容回答。在他心里，哪些工作人力資源部已經(jīng)做好了，哪些正在抓，哪些現(xiàn)在還不著急，可以放到以后再落實(shí)都清清楚楚。
當(dāng)HR業(yè)界不斷抱怨平臺、環(huán)境無法支持HR在企業(yè)內(nèi)部成就更高層次戰(zhàn)略地位的時(shí)候，解凍和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)真正做到了“急企業(yè)短期之需、供企業(yè)長期發(fā)展之力”。解凍說：“沒有任何老板是不重視人力資源的。老板重視人力資源和重視做人力資源管理工作的人是兩碼事。HR的戰(zhàn)略地位不是自己呼吁來的，更不是老板給的，而是自己踏踏實(shí)實(shí)做出來的?！?br />
八、妥善處理危機(jī)事件
隨著解凍工作能力的不斷提升，他的職責(zé)范圍也在不斷擴(kuò)大，客戶關(guān)系中心的工作也被劃在了他的名下。2003年9月，剛過盛夏的武漢炙熱依舊，金銀湖畔萬科四季花城的業(yè)主們在“王石Online”上的激烈投訴也熱浪陣陣，灼燒著萬科多年建立起來的地產(chǎn)品牌形象。王石急了，讓解凍組織專門小組，全權(quán)處理。
原來，早在2001年初拿到四季花城地塊時(shí)，萬科便認(rèn)識到東南部的垃圾填埋場是一個(gè)隱患，但因政府保證在兩年內(nèi)將垃圾場覆蓋、綠化而沒有過于關(guān)注此事。果然，一期2002年8月正式交付時(shí)，入住業(yè)主因垃圾場臭味和蚊蠅而向萬科投訴。
萬科武漢公司在當(dāng)時(shí)作為新公司，面對經(jīng)營壓力和周邊環(huán)境的不利因素本能地選擇趨利避害，自覺不自覺地對垃圾場信息采取回避態(tài)度，并懷有一定僥幸心理。在投訴產(chǎn)生后，銷售現(xiàn)場依然沒有明示垃圾場的任何相關(guān)信息，銷售人員對垃圾場問題也沒有主動(dòng)告知客戶。這就成為后期客戶就垃圾場事實(shí)知情權(quán)問題集體投訴的焦點(diǎn)之一。
2003年夏，垃圾場違規(guī)擴(kuò)建，業(yè)主反映強(qiáng)烈，形勢急劇惡化，業(yè)主們在網(wǎng)上聯(lián)合，準(zhǔn)備在9月29日三期開盤當(dāng)天舉行集會(huì)投訴。于是便出現(xiàn)上面的一幕。
解凍臨危受命，飛赴武漢，和專門小組成員一起與業(yè)主中的積極人員保持定期溝通、座談，加強(qiáng)信息交流，督促政府加快新垃圾場建設(shè)的進(jìn)程；先后投入300多萬元，對垃圾場現(xiàn)場管理采取了一攬子方案，包括實(shí)施對花城影響最小的填埋方案、督促覆土綠化、制定滅火計(jì)劃杜絕焚燒，贏得了業(yè)主的支持和理解，投訴相對平息。
2003年12月，新垃圾場選址已定，原垃圾場將改為垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)站。參加轉(zhuǎn)運(yùn)站考察的萬科和唯一參與的一位業(yè)主代表認(rèn)為轉(zhuǎn)運(yùn)站對周圍環(huán)境的影響是可以接受的，但未參加考察的大多數(shù)業(yè)主認(rèn)為轉(zhuǎn)運(yùn)站是垃圾場的衍生物，對垃圾場發(fā)展趨勢極不看好，對萬科的態(tài)度和立場產(chǎn)生了嚴(yán)重質(zhì)疑，部分業(yè)主失去了對萬科的信任，通過論壇號召集會(huì)、掛橫幅和標(biāo)語等方式表示堅(jiān)決反對。
危機(jī)迫在眉睫，解凍代表萬科一邊進(jìn)行應(yīng)對，控制負(fù)面影響，一邊從盡社會(huì)責(zé)任的角度出發(fā)，動(dòng)用更多資源尋求轉(zhuǎn)運(yùn)站另外選址的可能，并加大對垃圾場治理的投入，主動(dòng)運(yùn)用媒體表達(dá)“同在一方熱土，共建美好家園”的愿望，引起社會(huì)各方關(guān)注。
他組織人力對業(yè)主進(jìn)行分類回訪，緩解業(yè)主的對立情緒，同時(shí)請集團(tuán)、武漢的高層領(lǐng)導(dǎo)出面定期與業(yè)主座談；然后，又成立了垃圾場志愿者聯(lián)合工作小組，建立了工作例會(huì)制，同業(yè)主代表反復(fù)協(xié)商，以達(dá)成雙方理解和共識，力求將所掌握的信息快速、對稱、全面地傳達(dá)給業(yè)主。
同時(shí)，與武漢本地媒體保持良好溝通，以開放的心態(tài)面對問題，“讓萬科在投訴中完善、成長”。
最后，深入調(diào)查垃圾場管理不規(guī)范的現(xiàn)狀和原因，并積極尋找解決方案，加大資金和人力投入，使得垃圾場管理得到徹底改觀，得到了花城業(yè)主的認(rèn)同。
2004年6月30日，四季花城二、三期交付時(shí)改變了以往交付時(shí)的熱烈主題，以和平溫馨氣氛的現(xiàn)場布置為主，當(dāng)天交付比例超過80%。而垃圾場也于6月30日24時(shí)準(zhǔn)時(shí)關(guān)閉，場內(nèi)所有垃圾全部覆蓋完畢。隨后，萬科和業(yè)主們一起在關(guān)閉的垃圾場上種植了約5畝的“萬科林”。歷時(shí)兩年的武漢垃圾場事件終于告一段落。
解凍以細(xì)致入微卻沉著穩(wěn)重、堅(jiān)毅果敢的職業(yè)化素養(yǎng)，經(jīng)過了市場嚴(yán)峻的洗禮和考驗(yàn)，表現(xiàn)出出色的組織領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)處理能力。同年被提拔為公司副總經(jīng)理，分管萬科集團(tuán)管理線，包括集團(tuán)辦公室、人力資源部、客戶關(guān)系中心、物業(yè)管理部。
九、一只腳在現(xiàn)在，一只腳在未來
對于萬科未來的發(fā)展，解凍和他的團(tuán)隊(duì)早已習(xí)慣了立足現(xiàn)在、思考未來。
談及萬科的未來，成熟持重的解凍言表間也難抑激情。他表示，自己近期主要關(guān)注三件事。
第一件事就是一個(gè)1000億的公司怎么去管理，由誰來管理。按照萬科目前的發(fā)展勢頭，很快就會(huì)到達(dá)千億規(guī)模，屆時(shí)對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、組織架構(gòu)、管理模式都會(huì)有更高的要求。但國內(nèi)可供借鑒的成功企業(yè)鳳毛麟角，萬科只能摸索出一條具有自己特色的未來之路，并從現(xiàn)在開始培養(yǎng)或?qū)ふ椅磥砬|萬科的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。
另外兩件讓解凍關(guān)注的事情，一個(gè)是如何使公司堅(jiān)持并完善原來的人才選拔機(jī)制，讓遍布大江南北的萬科基層人才不被層層級級、條條框框所埋沒，能夠有公平的機(jī)會(huì)脫穎而出；另一個(gè)則是使萬科在不斷兼并擴(kuò)張的過程中，“一邊飛行，一邊換發(fā)動(dòng)機(jī)”，既創(chuàng)造高速發(fā)展的奇跡，又保持萬科的核心價(jià)值理念，同時(shí)調(diào)整企業(yè)文化，使之能夠隨著萬科的壯大而更加豐富，引領(lǐng)萬科的持續(xù)發(fā)展。
至于未來的個(gè)人發(fā)展，解凍表示，是萬科給了自己成長的舞臺和發(fā)展空間，因此自己對萬科的感情十分深厚，今后的自己仍將堅(jiān)定地與萬科一起再創(chuàng)輝煌。即便將來退居二線的時(shí)候，也依舊會(huì)尋找機(jī)會(huì)為萬科服務(wù)，比如為萬科大學(xué)的學(xué)員授課，把自己的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷分享給更多的萬科人。